中国企业跨国并购中的人力资源整合
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作者: 翁陆野 雍新春 杨 磊
【摘要】 随着中国经济的平稳较快发展,中国企业进入并购时代,现代企业竞争实质是人才的竞争,在跨国并购中,企业并购的成功与否很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。结合当前跨国并购现状,初步探讨了跨国并购中的人力资源整合问题,试图提出相应的整合策略。
【关键词】 中国企业;跨国并购;人力资源整合
随着中国市场经济体系的不断完善和发展,国内企业在经营理念、管理机制、成本控制、生产规模扩张等各方面成绩显著,鉴于国内市场日趋饱和,国内的一些大型企业,如联想、海尔、TCL等,已经选择国际化的发展战略,跨国并购正成为中国企业对外投资的重要方式。跨国并购的规模越来越大,且收购在跨国并购中占主导地位,是因为跨国公司转移了经营战略重心,并购动机并非为了寻求资源和追求多样化,而是为了加强企业的国际竞争力和提高效率。在竞争激烈的市场环境下,企业不仅可以通过跨国并购寻求战略资产,也可以在多方面产生协同效应,追求规模经济,取得市场力量和市场支配地位,保证企业的发展速度和在国外的扩展能力。跨国并购中人力资源整合的成败直接关系到企业并购后的发展,对跨国并购中人力资源整合问题的研究是当务之急。
一、跨国并购中人力资源整合及其重要性
人力资源整合是跨国并购的双方综合考虑并购之前双方企业的人力资源的历史、现状、既有模式、优势等各种因素,综合双方的优势,取长补短,制定出合适并购后新企业的人力资源管理整体战略和战术性政策的过程。人力资源的有效整合可以避免或减少并购双方的冲突,增进双方的了解、信任和协作,消除或缓解并购给双方员工带来的心理压力及由此产生的消极行为;使双方组织中的监督、信任和激励政策得到平衡,充分释放人力资源的潜力。科尔尼在对1998～1999年全球发生的115项并购交易进行调查中,发现其中53%的被调查者将并购失败的主要原因归于人力资源整合失败,人力资源整合是决定企业并购成败的关键,这已经成为人们普遍认可的观点。
二、跨国并购中人力资源整合现状及应对策略
(一)中国企业跨国并购面临的人力资源整合问题
1.没有有效解决文化冲突。文化冲突问题是跨国并购人力资源整合的最突出问题。来自不同国家和企业的员工具有不同的价值观念、伦理道德、思维方式和行为方式。主要有以下几个冲突主要来源:一是社会文化冲突。中西方文化的差异直接决定了国内员工与欧美员工行为方式和价值观念的巨大差异。我国企业员工在管理方式上习惯服从,企业高层偏好集权;欧美企业偏好分权管理,赋予下属的权利较多。二是企业文化冲突。企业文化作为“软环境”是每个企业的特有的经营理念,同一国家的不同企业存在文化差异,更不用说不同的国家的不同企业。中国本土成功企业往往有很强的企业文化,海外并购企业也比较成熟,它们的员工对自己的企业文化有很强的优越感,对中国文化的认同度比较低,造成人力资源整合难度加大。三是工会文化整合。在中国,工会是联系政府和群众的纽带,是企业的“稳定器”;国外的工会通常是私营企业主的对立面。特别是企业变动时发生的劳资关系问题,中国企业员工薪水远远不及欧美的薪水水平,同工不同酬的现象会在并购后出现,需要设计合理的薪水制度。
2.关键人才流失,专业人才匮乏。并购后对企业管理制度、组织结构等方面的重组或调整使员工产生“不确定感”。并购消息传来,严重冲击员工的心理和情感,特别是公司被接管和收购的情况下,人们普遍但心自己在新的公司的发展,正在员工对自己的未来充满焦虑的时候,竞争对手可能会想尽办法拉拢人才,很多优秀的员工便选择早日离开,寻找新的公司落脚,给公司的软实力造成重大损失。根据P.浦里切特和D.鲁滨逊的调查,如果不采取积极措施挽留被并购公司的员工,第一年内将会有47%的高层管理人员辞职,三年内72%的员工会选择离开,留下来的人员中的绝大部分也不会再忠于职守。往往离开的都是公司的优秀的核心人才,对公司比较了解,这些人才的流失会增强竞争对手的实力,也可能造成公司机密的外泄。
(二)跨国并购中人力资源整合方法及策略
1.在企业跨国并购过程中,人力资源整合工作起始于并购前期准备工作,并且贯穿于整个并购过程,当并购的人力资源整合工作全面结束后,并购过程才算结束。(1)调查准备阶段。是指从并购双方有并购意向,开始进行接触,一直到并购协议达成、整合经理入驻被并购企业,包括并购前的准备工作和并购谈判以及协议的签订这一段时期。(2)快速整合阶段。是指整合经理入住被并购企业后进行人事调整和优化组合,按照公司的战略目标重新配置两家企业的人力资源的阶段。(3)全面融合阶段。是指快速整合完成后,进一步使并购后的两家企业员工真正在观念意识上融为一体的阶段。此阶段工作的特点是细致、深入,要了解和把握每一个细节,要与员工进行心与心的交流。当然,这三个阶段并不是截然分开的,而是紧密联系在一起。
2.人力资源整合策略
(1)加强对东道国制度及被并购企业文化的了解。在跨国并购前,调查小组应深入东道国通过各种有效途径了解东道国的相关劳动政策法规,这样可以使人力资源整合方案有效进行,具体体现在并购后在企业内部的人员调整上,为了使企业能有更好的业绩,企业高层出台的人员解雇政策必须符合东道国的法律法规,否则会给企业带来不必要的损失。最重要的是调查分析目标企业的文化,找出两方企业文化的异同点,确定企业文化的可融合之处。正如曾任思科公司人力资源总监的巴巴拉・贝克所说,思科公司考虑收购的大多是在企业文化、管理及工作制度上跟思科相似的公司。被称为“并购之王”的美国思科公司的这一做法很值得学习,在并购后建立有效的沟通途径弥补文化差异并有效促进文化融合,建立新的整合的企业文化,给并购的成功创造有利条件。
(2)创造平等机会、留住有用人才。为了消除被并购企业员工由于并购带来的心理落差,并购前必须在企业内部说明并在并购后实施有效的统一考核标准及激励机制,宣传企业未来统一的人才培养策略,这样就要求企业平等对待每一个员工,提供平等的机会,增强被并购企业关键人才继续在公司发展的信心,提高员工的工作积极性,避免给企业带来人才流失的损失。在“尽职调查”中,对被并购企业高层管理团队和关键人才的全面了解是非常重要,留住主要经理是并购成功的重要保证。为了在并购后留住这些经理,首先应该评估他们离职的动因及他们离职对公司可能带来的损失,根据对这些经理深刻的了解,与他们开诚布公地交流并阐述公司未来的发展意愿和人才培养策略,尽可能地让他们了解公司的信息,这样在实行人才留用政策时才会更加有效。
参考文献
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