朗讯公司的薪酬管理

来源:用户上传      作者:

　　现代企业管理已经从金字塔模式走向扁平化模式，其中，一个突出特点就是矩阵管理结构的出现。“矩阵”就是大家会因为某一件事而开展团队式工作。一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门，也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能来自不同部门，一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。朗讯公司的组织模式就是一种矩阵结构，而朗讯最具特色的一项制度，就是它对员工的评估矩阵，这是一个由GROWS行为和工作业绩构成的矩阵。每个员工一年来的业绩都要放到矩阵中掂量。
　　
　　1．薪酬结构
　　
　　朗讯的薪酬结构由两部分构成：一是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只与其岗位有关。二是与业绩紧密挂钩的薪酬。在朗讯，所有员工的薪酬都与其全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。朗讯专门有一项奖――全球业绩奖。朗讯销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据每个人的销售业绩，每季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大。
　　
　　2．薪酬的两大考量
　　
　　朗讯的薪酬政策有两个考量：一是薪酬的市场竞争力因素。朗讯每年委托专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此了解人才市场的情况。二是人力成本因素。综合上述两个考量之后，人力资源部会根据市场情况给总部提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作；然后，人力资源部再将各种调查汇总后告之业务部门；最后，由每个业务部门主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。另外，朗讯在加薪时尽可能做到透明化，让每个人都知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是朗讯的加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么?今年的变化是什么?加薪的时间进度是什么?等等。
　　
　　3．学历慢慢淡出
　　
　　朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历。对其他的市场销售工作，基本学历是要考虑的，但是经验更重要。学位因素在你进了公司后就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系将逐步消失。因为在薪酬方面，朗讯是根据工作表现决定薪酬。
　　
　　4．薪酬的悖论
　　
　　一般来说，高薪能留住人才，但薪酬又不能任意上涨，必须与人才市场挂钩，如果有人因薪酬问题而提出辞职，通常情况下公司会让他走或者用别的办法留人。所以，薪酬留人本身是一个悖论。要解决好薪酬的悖论问题，需要做细致的工作。朗讯的薪酬结构中浮动的部分在不同岗位是不一样的。浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联系在一起，如朗讯公司每年给股东的回报率。如果超额完成，每个人会根据超额完成多少给一个具体的奖励数额。对待加薪必须非常谨慎，朗讯每年在业绩评估后给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除非有特殊贡献。也有因薪酬达不到期望值辞职的员工，朗讯一定会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人力资源部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理提出一个建议。朗讯注重随时随地的评估，对于能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划，改进他的工作；如果达不到要求，朗讯会认为这个工作你不胜任，只好另请他人。因薪酬不满而申诉的情况每年也有几例。朗讯的人力总监认为，这是看问题的一个方法，业绩考评本身就有些主观性。不同的经理水平会不一样，在考核员工时可能会出现类似问题，但大部分问题在经理那里就解决了。员工的投诉不能表明一个公司的薪酬体制好坏，一个最重要的指标是员工因薪酬离职的多不多。还有一个必须掌握的原则是，人力资源部的薪酬制度是否体现了公司的意图。比如，公司将薪酬全部放在业绩上、销售上，就会将浮动部分加大，并向销售人员倾斜。人力资源部的任何业务都与公司的业务紧密相关，如果薪酬制度不能与公司的业务相关，那么这个薪酬制度一定有问题。
　　
　　5．看重长期激励
　　
　　薪酬在任何公司都是一个基础要素。企业需要一定竞争力的薪酬吸引人才，还需要有一定保证力的薪酬留住人才。如果与外界的差异过大，员工肯定会到其他地方寻找机会。薪酬会在中短期内调动员工的积极性，但薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和人际关系等都对员工的去留产生影响。朗讯更注重薪酬的长期激励，公司会以不同的方式告诉员工发展的方向，让员工看到自己和企业的愿景。
　　
　　责任编辑　丛容
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-10479246.htm