任职资格体系的构建与应用

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　　摘要：每个公司必须在不同的企业生命周期内面对不同时期的业务、运营和管理的新要求。同时，在企业的健康发展中，战略的制定和实施也对企业管理提出了更高的要求。人才是企业发展的关键。任职资格体系的建立与应用是解决企业在发展经营过程中遇到的各种战略制定、战略执行、各类管理问题、人才培养与梯队建设等问题的有效方法。任职资格体系由知识、技能、能力素质、经验、其他外显特质五部分组成，通过前期准备和调查设计，职业类别和资格等级三步完成体系设计。在体系设计中充分考虑不同职位族、职类、子类、职位的明确需求，结合企业生产经营的实际要求，确保任职资格体系能够在招聘、薪酬、绩效、培训环节充分应用，促进员工能力、绩效提升，完善人才培养机制，推动企业现代化进程。
　　关键词：任职资格;体系;能力;评价
　　1 任职资格在现代企业中的作用
　　企业从诞生、发展壮大、走向成熟经历不同的生命周期，并需应对不同时期所产生的业务、经营、管理等诸多方面的问题。现实中，企业通常很难快速地做好应对不同周期中出现的问题。
　　此外，企业的长期和有利发展需要一个有利于优势整合和强有力的战略执行的整体，长期的战略目标。战略的执行主要取决于目标和责任，意愿和能力的三个要素。这三方面要素就对组织能力和个人能力、专业知识、技能、经验、综合素养，以及个人与岗位匹配，个人与企业核心能力相匹配等方面提出要求。
　　除管理与战略执行方面，现代企业还存在人才梯队建设、新老交替、因人设岗以及“人治”等问题。人才的选拔、任用、培养都依靠高管的“慧眼识珠”，缺乏明确的选拔标准和可靠的人才评价数据作为依据，不符合科学管理规律，对人才选拔以及优秀骨干人才培养方面具有严重影响，任职资格是人才有效成长的组织性保障机制。
　　2 任职资格体系的构成
　　任职资格系统可分为五个部分评估：
　　知识部分、技能部分、能力素质部分、经验部分、其他外显特质部分。
　　一是知识部分主要包括：行业知识，产品知识，专业知识，公司文化，组织结构，基本规则和程序以及流程;二是技能部分主要包括：计划、决策、沟通、理解、领导、创新技能;三是能力素质部分主要包括：团队合作，责任，服务意识，主动性，诚信，诚信，忠诚;四是经验部分主要考量人员在目標职位上的过往经验或相关适应性经验;五是其他外显特征部分主要指：针对职位特点所要求的学历、年限等具有明确外显性的指标。
　　任职资格侧重于对职业工作相关能力的评价，以能力评价作为职业通道选择的条件，以工作技能作为职业通道发展评价标准。
　　资格体系包括：职位类别划分，职位体系，资格渠道，资格等级和管理应用。
　　3 任职资格体系设计
　　任职资格标准的设计要对工作的最终结果提出要求，同时对是否制定工作计划、计划制定的水平做出具体规定。主要有以下步骤：预备和研究，职业类别和资格等级设计。
　　第一，预备和研究：准备和研究阶段主要基于数据分析和情景研究。资料分析是对公司企业文化、企业战略、目标实施计划、业务目标、内部运营流程、人力资源信息等相关信息进行收集整理、分析，了解公司整体内部环境和战略，是下一步职业类别及任职资格等级标准设定的资料性准备。
　　第二，情况调研：主要采用访谈和问卷调查的方式。访谈以抽样访谈为主，管理人员、各类人员中的资深、骨干为主要访谈对象。
　　调查问卷旨在以更有针对性的方式调查具体的、有针对性的问题。根据资料分析和访谈的初步结果，对问卷的问题和选项进行针对性设计以保证问卷目标达成最大化，
　　第三，职业类别。职业类别，以职位族、职类、子类、职位以从大到小的顺序依次划分。
　　一是职位族将公司职位划分为：管理，技术，专业和职能;=是职类基于工作区域，并根据特定工作区域进行细分。职类是一组职位，将主要职责相同或相似的工作职位跨部门的集合起来。企业所处行业不同，职类有所区别。以小型贸易公司为例，职类可分为：行政，财务，人力资源，风险控制，项目管理，采购，营销，财务，基层管理，中层管理，高级管理等;三是子类，是在职类之下的进一步细分。简单举例：职位族：专业族。职类：人力资源管理类。子类：薪酬、绩效、招聘、劳动关系、企业文化、培训;四是职位，指具体定义到某一职位。通过职位族、职类、子类、职位细分后完成职业类别的设置及职业通道的设计。不同子类别和职位的员工可以根据自己的情况在工作组或类别中进行职业发展规划。实现了综合考虑多个相关专业建立共同职业发展通道的目的，杜绝“千军万马争独木桥”的局面。职位族、职类的划分不是随意进行的，需要通过明确的职位、职责梳理，明确定义和划分标准。对于职业通道的建立要在完成职位族、职类分析的前提下，从人才培养的角度上合理设计。
　　第一，整理职位族和职类中涉及的职位，并确定职责和相关内容：职位的目的，报告关系，主要职责和任职条件。在职位设计时，注意对职责难易程度的掌控，确定适宜的职责覆盖范围，与实际工作和需求相匹配。一般在组织结构越扁平，职位的范围越大，利于强化责任、减少协调，降低管理成本。
　　第二，职位族和职类的定义和分类标准明确。已经对职责、任职资格等分类的职位进行合并，具有相同工作性质，主要职责和相同或相似条件的职位统一集合形成职类。将具有共同职业发展方向的职类进一步集合，形成职位族。可以看出，职位族和职类是基于职业发展的方向的，这有利于职业发展通道的建设。
　　第三，分析职位族和职类，建立职业发展通道。有了明确的职位族和职类，可以进行分析，针对专业性强、技术性强、可替换性低、人员获取难度高的职位族和职类着重设计职业发展通道，培养专业或管理人才，以满足人才各方面的企业战略需求。
　　4 资格等级标准设计
　　4.1 等级标准的构成
　　等级标准，是依据任职资格体系主要的五个组成部分进行组建，其中技能部分可细分为基本技能和通用技能。以这五个部分为出发点，根据职位族、职类、子类的划分结果定义等级标准。 　　第一，能力素质与经验部分。能力素质包括：团队合作，责任，服务意识，主动性，诚信，诚信，忠诚。经验部分指：人员在目标职位上的过往经验或相关适应性经验。
　　能力素质与经验部分基于素质模型，从工作过程行为人手进行评价确定标准。在评价过程中，素质标准是基础条件，是任职人员进行人岗匹配、选拔的基本条件;工作流程行为标准是能力评估的核心标准。该级别由标准设计通过三个级别确定：行为模块，行为项目和标准项目。
　　第二，知识部分与技能部分。为了满足工作要求，员工需要具备一定的知识和基本技能。
　　知识部分主要包手舌.-是公司知识：公司文化，组织结构，职责分工，基本规则和业务流程;二是专业知识：产品知识，专业技术知识，专业语言知识;三是环境知识：行业知识，国际惯例，竞争对手，国家法律法规和政策知识;四是基本技能：从事工作所需要使用工具的技能和操作技术。
　　第三，通用技能部分。根据职位的描述及要求，任职人员需具备的关于计划、决策、沟通、理解、领导、创新等方面的技能。一般技能水平要求根据职位族，职位类别，子类别和职位的不同而有所不同。
　　第四，其他外显特质部分。针对不同行业和企业自身特点，对所任职位进行具有外显性的要求。
　　4.2 等级标准的设计
　　能力素质、经验部分、通用技能设计。等级标准设计通过三个层次确定：行为模块，行为要项和标准项。行为模块是影响职位族、职职位类别最关键业务模块，是有效完成业务模块的关键步骤。标准项则是有效完成行为要项的关键点。
　　第一，行为模块设计。行为模块的设计，以现行职位要求为基础，兼顾中长期发展规划，进行任职能力的要求。因此行为模块的设计既有现实性又有引导性。
　　通过数据分析和样本访谈、职业发展、工作类别和与职业发展通道相对应的子类别整理和分析职位的职务描述，部门职责，业务流程和操作规范。
　　对标杆人物进行行为分析和深入访谈。行为分析时，通过工作说明书、业务流程、操作规范的内容梳理标杆人物的关键职责和突出行为表现，从对标杆人物的培养角度进行行为梳理。在收集目标数据的同时注重印象、观点、判断等信息的收集，保证信息的立体维度。
　　完成上述工作后，对每个通道，职位族，职位类别，子类别中不同级别的标杆人物基准活动的重要性进行排序，以确定资格标准中的行为模块。
　　第二，行為要项设计。行为要项是完成行为模块必须执行的关键活动。在分解过程中，确立两个要项：以完成行为模块的关键项目为要项，将现任者的一般薄弱环节作为必不可少的要项。
　　第三，标准项设计。标准项的设置涉及每个行为要项的落实，因此需要将标准项细化到特定的行为动作层面，以准确且具体地描述操作内容。采用分级描述对标准项进行具体描述和定义，从动作强度、影响范围、主动程度等维度对行为内容、行为方式、行为结果、结果的质量进行统一、明确的描述。
　　5 任职资格体系在人力资源管理中的应用
　　5.1 任职资格体系在招聘中的应用
　　明确的职位族、职类和通道的级别划分，以及职业资格体系对各级别、类别职位的知识、技能、素质、经验的明确定位及阐述，帮助企业清晰有效的进行人员招聘和规划，并对新招聘人员进行准确定位，按照能力指标与岗位进行评级归类。
　　5.2 任职资格体系在薪酬中的应用
　　任职资格体系建立后，对于强调公平原则的现代企业薪酬制度，任职资格体系对员工能力评价的结果有效的解决了“人岗匹配”的问题。资格制度明确划分员工：过胜任区、胜任区、欠胜任区，实现了同级别不同能力员工的区别薪酬，并让薪酬制度更有据可依。任职资格体系的引入，让员工定薪依据不仅仅是职位价值，还增加了员工能力因素。
　　5.3 任职资格体系在绩效中的应用
　　绩效不仅受个人行为的影响，还受组织结构，内部资源和领导风格等因素的影响。行为也不仅受到自身能力素质影响，还受到所处环境限制影响。
　　任职资格体系与行为，行为与绩效结果之间有大比例相关性。通过资格制度的指导特点，提高了员工的能力和素质，有助于提高绩效。任职资格体系鲜明的将员工能力和绩效结果相结合，帮助组织对人才进行有针对性的有效管理，避免错误的提升，对最合适的人重点培养，明确重点保留的员工，有的放矢的推进人才发展计划，梳理员工现有绩效表现和未来潜力，将个人发展需求和组织目标有效结合，最终直接对公司效益产生积极影响。
　　5.4 任职资格体系在培训中的应用
　　第一，任职资格体系帮助企业实现培训课程类别化、层级化的矩阵架构设计方案。
　　第二，帮助企业实施短板培训。由于任职资格体系能够清晰划分欠胜任、胜任、过胜任员工，可以清晰梳理每个行为模块中的关键项，因此，有利于企业设计“短板”培训计划，快速提高企业实力和自身能力。
　　第三，帮助企业更好的规划通用型培训课程。在不同的通道中，不同职位和类别的对应主要培训课程通常是不同的。但内部也存在具有通用性的培训需求，或在相关通道中存在公共培训需求。因此，任职资格体系清清晰地呈现出这些培训需求，便于企业高效设计通用型培训课程，最大程度的节约培训资源，提高效率。同时，短板培训和通用培训也有助于公司改善员工培训课程和系统的系统性。
　　第四，对于员工个人，任职资格体系能够对个体员工的能力和任职资格之间的差距进行分析，帮助企业确定每个员工的培训需求。
　　6 结束语
　　任职资格体系在培养和发展各种内部人才方面具有更强的实践指导作用，通过改变员工的工作行为，最终指导员工绩效的提高，可以提高员工的实际能力。任职资格体系是评价员工任职能力的体系，做到员工“持证上岗”拥有什么级别的能力，担任什么级别的职位。
　　任职资格体系对于企业在人才的招聘、使用、培养、晋升各环节起到重要作用，对推进企业薪酬管理、绩效管理的现代化发展起到奠基作用。参考文献：
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