中小企业人力资源管理外包边界探析
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作者: 王 筝
[摘要] 中小企业是我国社会经济发展的主要力量。随着知识经济时代的到来，人力资源管理面临着全球化竞争、信息技术革命、组织结构变革、人力资本开发等一系列挑战, 企业及其人力资源管理人员面临着越来越大的压力。中小企业如何构建高效率的人力资源管理模式，低成本、高质量地做好“识人、选人、用人、育人、留人”等各个环节的工作，为企业战略服务，是企业亟待解决的问题。在这种背景下，人力资源管理外包就成为中小企业的一种必然选择。本文对人力资源管理外包的涵义及边界进行了简单的探讨与分析。
[关键词] 人力资源 人力资源管理外包 外包边界
一、问题的提出
自20世纪下半叶以来，人类社会开始进入知识经济和世界经济一体化的时代。知识经济时代的主要标志是对知识的掌握和利用成为推动社会进步和经济发展的主要动力，世界经济一体化的主要标志是国家之间的经济合作进一步加强，企业间的竞争进一步加剧。如果说工业经济时代企业间的竞争是从自然资源的竞争、资金的竞争到产品或技术的竞争, 那么知识经济时代的企业竞争则是人力资源的竞争。
“人力资源”这个概念是由美国著名管理大师彼得・德鲁克（Peter Drucker)在其 1954 年所著的《管理的实践》一书中提出的。德鲁克认为：人是企业里具有任何其他资源都没有的“特殊能力”的资源。但在当时工业经济时代的背景下, 技术设备的投入回报率远远大于人力资本的投入回报率。因此, 在很长一段时间里, 企业界没有重视“人力资源”这一概念。20 世纪 80年代，随着知识经济的兴起，企业越来越重视对人才的培养，对人才的渴望和管理逐渐被企业家提上议事日程，人力资源管理作为一门科学在企业界才开始兴起。20 世纪 90 年代以来，欧美等发达国家相继掀起了人力资源管理的热潮，先进的人力资源管理模式也开始逐渐被我国企业引进和采用。
人力资源被认为是社会的第一资源, 成为企业、乃至国家发展的根本源泉。人力资源不仅是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的根本, 而且是现代企业致胜的关键。越来越多的企业意识到通过有效的人力资源管理获取和维持竞争优势是现代企业提升竞争力的重要途径。随着知识经济时代的到来，人力资源管理面临着全球化竞争、信息技术革命、组织结构变革、人力资本开发等一系列挑战, 企业及其人力资源管理人员面临着越来越大的压力。如何构建高效率的人力资源管理模式, 低成本、高质量地做好“识人、选人、用人、育人、留人”等各个环节的工作, 是企业亟待解决的问题。而通过实施人力资源管理外包以解决上述问题得到了企业界的广泛认可与接受。
二、人力资源管理外包的涵义
随着买方市场的形成和企业间竞争的加剧，20世纪60年代，在美国形成了企业战略理论。战略管理学者迈克尔・波特（M.E.Porter）在其所著的《竞争优势》一书中提出了著名的“价值链”分析法，并指出企业可以通过对其基本业务和辅助业务的对比分析，把没有竞争优势的环节通过虚拟经营的方式外包出去，以建立竞争优势。1990 年美国管理学者哈默尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C. K. Prahalad）在《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心竞争力》一文中，进一步提出了企业可以通过把没有竞争力的环节进行外包来培育核心竞争力的观点，“外包”（Outsourcing）这一概念才开始成为理论界和企业界关注的焦点。
外包这种管理模式最早出现在信息产业领域。目前, 外包已经不仅仅局限于传统的信息外包或者制造业的外包, 逐渐在物流、营销、财务等众多领域被广泛应用, 连传统上被当作组织不可分离的人力资源管理活动也开始实施外包。
综合国内外管理学者的观点，人力资源管理外包可以定义为企业通过签订合约，将原来由企业内部人力资源管理部门承担的管理职能委托给第三方外包服务商承担，并支付一定的外包服务费用的活动。其中外包服务商即外包服务的提供方, 是指按照双方签订的协议或项目计划书为企业提供预定服务并收取既定服务费用的机构或组织, 其类型主要包括管理咨询公司、人力资源服务机构、猎头公司、大型会计师事务所等。
从本质上讲, 外包是企业的一种新的经营管理理念, 这种理念不再追求“小而全”的横向化模式, 而强调在某个环节培育核心能力、建立竞争优势；外包是企业的一种新型运作管理模式, 这种模式模糊了企业内外的概念, 将企业的边界大大拓展, 以企业有限的自身资源撬动丰富的外部资源为我所用。外包是企业的一种管理策略, 它要求企业对成本和收益进行权衡, 在内部化还是外部化之间做出抉择。对于企业来说, 它能精简企业内部人力资源管理人员, 以更好的成本效益为员工提供更满意的人力资源服务；对于企业的人力资源部门来说, 它能使其更加专注于战略职能, 充分发挥战略管理作用；对于人力资源部门的人员来说，它能为他们提供了更广阔的发展机会，使他们有可能从为一个企业提供专业服务的职员，变为同时为多家企业提供专业服务的专家，在更大的专业平台上演绎自己的职业生涯；对于各类服务机构来说，人力资源管理外包是一个前景广阔的市场，充满无限商机。人力资源管理外包正是基于这些理念应势而生的。
三、我国中小企业人力资源管理的现状
改革开放以来，随着我国经济的持续高速发展，我国企业的总体数量也在迅猛增长。根据国家统计局2003年发布的《统计上大中小型企业划分办法》口径统计，2006年我国中小企业的数量已经达到1000多万家，占注册企业总数的99%以上。中小企业已经成为我国经济发展中的主要力量。
从2005年12月开始，国家发改委中小企业司与中国企业联合会研究部，联合对我国中小企业管理现状进行了一次全国性的问卷调查，调查得出以下几个方面的结论：我国中小企业的人力资源管理现状不容乐观，多数中小企业经营管理者经常能够自觉接受培训，但对员工进行经常培训的中小企业比例偏低；多数中小企业总经理持有股权，中小企业总经理持股比例与其任职稳定性具有正相关关系；少数中小企业的关键员工持有企业股份，部分中小企业关键员工的离职率较高；多数中小企业虽然制定了各项工作标准和制度，但是基础管理比较薄弱，需要进一步加强；大多数中小企业还不太善于采用现代管理方法和手段来提高企业管理水平；多数中小企业已开始运用信息化管理手段，但信息化应用的层次不高；多数中小企业劳动合同管理的意识比较薄弱；多数中小企业认为，现有的管理咨询服务不能满足企业的要求；多数中小企业认为，提高企业管理水平需要提高经营者和员工的素质，加强基础管理，建立健全激励约束机制。
从以上的调查可以看出，改革开放以来，我国大多数中小企业在创业初期, 没有意识到知识和人才的重要性，随着企业规模的不断扩大，很多中小企业近年来开始注重引进高学历的人才，但没有考虑到自己能否消化的问题，没有把企业人力资源管理提高到战略管理的高度，设计出一整套适合企业自身需要的人力资源管理制度，没有正确发挥人力资源管理的功能。同时，受世界经济一体化和高新技术发展的影响，多数中小企业开始重视对经营管理者的定期培训，但对员工经常进行培训的中小企业比例偏低，对企业人力资源管理的投入不足，导致企业难以激励人才、留不住人才。
从总体上来看, 目前我国中小企业的人力资源管理正处于一个转型时期。很多企业都想建立规范化的人力资源管理制度, 但是不知道怎样去建立, 部分已经建立相关制度的企业没有很好地去实施, 或者说实施得并不理想。
从现实情况来看，我国大多数中小企业受自身经济条件的限制，人力资源管理工作大多首先是由办公室的工作人员来兼任的, 并让他们慢慢学习人力资源管理，随着企业规模的扩大，再把人力资源管理职能从办公室分离出来，成立专门的人力资源管理部门。这种方式固然循序渐进，但是速度比较慢, 而且管理者大多缺乏经验，引进太多专业的、高水平的人力资源管理人才既不现实，也不可能。而企业的人力资源管理工作同样需要科学、专业、高效的运作，这是一个亟待解决的问题。外包正是解决这一问题的有效途径。
四、中小企业人力资源管理外包的边界分析
美国管理学者斯蒂芬・罗宾斯认为，组织的人力资源已经成为获取竞争优势的重要源泉，一个组织的人力资源管理实践对组织的绩效有着重要的影响，它能带来个人绩效和组织绩效的同时提升。企业人力资源管理包括：人力资源规划、招聘（或解聘）、甄选、确定和选聘有能力的员工、上岗引导、培训、绩效管理、薪酬与福利、员工关系管理、职业发展等环节。
管理学者彼得・德鲁克在2006年指出，在今后10至15年内，企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会、活动和业务也应采取外包的形式。玛丽・库克也认为像沟通、薪酬管理、管理规章、人员配置等工作更适合外包出去,而雇员管理、人力资源规划等活动更适合由企业内部来完成。
笔者认为，如果把企业人力资源管理纳入战略管理的高度，人力资源管理的内容可以划分为战略性的活动和事务性的活动。战略性的活动对企业战略的实施起支撑和保障作用；事务性的活动仅起后台支撑作用，既不创造营业额，也不向员工提供向高级发展的机会。从人力资源管理内容的特性上，可以把其划分为规范性的活动和独特性的活动。规范性的活动不需要高水平的人际关系技巧，多数内容可以被程序化，企业间的雷同性比较高，对外包服务企业具有规模经济的意义，外包服务的成本可以由市场决定；独特性的活动，管理人员需要高水平的人际技能、职业敏感性，需要结合每个企业的经营管理特点来制定，具有很强的企业个性，不具有普遍推广的意义。像人力资源规划、员工关系管理、绩效管理、员工职业发展等内容，对企业战略的实施起支撑和保障作用，企业间具有很强的差异性，需要结合每个企业的经营管理特点来设计，对外包服务企业不具有规模经济的意义，外包服务的成本较高，应由企业通过引进少量高水平的专业人力资源管理人员来实施。而像招聘、甄选、人员配置、上岗引导、培训、薪酬与福利等内容属于事务性、规范性的活动，按照德鲁克的观点，这些事务性的活动仅起后台支撑作用，既不创造营业额，也不向员工提供向高级发展的机会，企业间具有较高的雷同性，对外包服务企业具有规模经济的意义，应当采取外包的形式。同时，中小企业也应当借鉴其他企业的通行做法，通过外包制定相似的人力资源管理政策和制度，这样即可以节约人力资源管理成本，又可以提高人力资源管理的水平，真正的留住人才。此外，有效的外包活动还可以帮助企业更加专注于核心竞争力的培养, 有助于企业人力资源管理从传统的职能角色向战略角色转变, 有利于实现人力资源管理部门的高绩效管理。
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[6](美)彼得・德鲁克（Peter Drucker）.朱雁斌译:21世纪的管理挑战[M].北京:机械工业出版社,2006
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