PDCA循环在医院人力资源管理中的运用研究

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　　摘要：PDCA作为全面质量管理工具之一，可广泛的运用于医院管理工作的各个方面，包括人力资源管理工作。因此探索PDCA循环与医院人力资源管理工作的结合是一个非常有实践意义的课题。
　　关键词：PDCA循环;医院;人力资源管理
　　中图分类号：R197.32 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2019）018-0062-02
　　随着我国医疗卫生体制改革的不断深入，公立医院的改革即将步入决胜阶段，医疗市场的竞争也日益多元化、复杂化、白热化。如何提升医院的综合诊疗水平，提高医疗服务质量，提升患者就医满意度成为了医院运营的关键点，不断提高医院的医疗质量成为了医院重要任务之一。万事人为先，有一支管理精良高素质的团队是成功的必要条件，因此医院人力资源管理被凸显得尤为重要。PDCA作为全面质量管理工具之一，可广泛的运用于医院管理工作的各个方面，包括人力资源管理工作。因此探索PDCA循环与医院人力资源管理工作的结合是一个非常有实践意义的课题。本文就是通过PDCA原理运用于医院人力资源管理并结合我院的管理实践进行分析研究。
　　一、PDCA循环的基本概述
　　（一）PDCA循环的定义
　　PDCA循环起先是由美国知名的质量管理学家戴明博士提出，所以后来也被广泛称之为戴明环。当前国际所应用的质量管理理念以及方式均是结合PDCA循环理念来设定。从PDCA循环自身角度来说，其主要指把质量管理工作划分为四个时期，其中包含了计划时期（P）、执行时期（D）、检查时期（C）和处理时期（A）。在落实质量管理工作时，需要把获取的实施结果转变成对应的管理标准，并且把本次循环中积累得相关经验以及需要解决的问题，继续转入到下一循环的管理活动中，以不断循环、逐步优化的特点来保证整体的管理质量。
　　（二）PDCA循环的特点
　　1.循环性
　　一个PDCA循环的结束意味着下一个玄幻的开始。因为工作本身就具有周期性和连续性的特点。一个循环过后工作会得到一定的改善，但是不可能解决所有问题。遗留的问题需要继续的循环不断的找出解决的方案，工作的配置既不是唯一，也不存在最优解，只有最适合的方案。随着时间的推移，需要不断的寻找更合适的解决方案。单位的规模会随着整体工作能力的改善而不断扩大，这也需要新的PDCA循环不断的与之配合。
　　2.阶梯性
　　PDCA循环不仅周而复始，而且有前一个循环指导后一个循环，不断进化、逐步优化的特点。在具体的实施过程中，“检查（C）”与“处理（A）”环节能够积累本次PDCA循环的经验，分析工作中的不足之处，在下一次的循环中，会有侧重点的安排工作，着重解决之前未能解决的问题，避免之前工作的错误。因此每一个PDCA循环都有进步的空间，在不断的循环中，无限的接近工作设定的目标。
　　二、医院人力资源管理
　　医院人力资源管理是为了更好地完成医院的各项工作而充分发挥人力作用的管理活动。医院人力资源管理工作的特点是岗位繁多、专业庞杂、人数众多，而且行政与临床人员管理难统一，并且工作重要性高。由此决定医院人力资源管理工作的重要性与复杂性。人员从规划到招聘，从配置到考核，从考核再到培训是一个大的循环，周而复始。因此，医院人力资源管理工作的六大模块，我们可以理解为：（P）是人力资源规划与战略阶段;（D）是人力资源招聘与配置、劳动关系管理阶段;（c）是绩效考核阶段;（A）是薪酬管理、培训与开发阶段。
　　三、PDCA循环在人力资源中的具体运用
　　人力资源管理PDCA循环系统由人力资源规划与战略、招聘与配置和劳动关系管理、绩效考核、薪酬管理与培训開发四个环节组成，这四个环节即独立又整体。每个阶段独立实施，四个阶段构成医院一个周期的管理循环。四个阶段中有医院人力资源管理的大循环，也有职能部门管理工作的小循环。大循环既在医院宏观层面指导小循环，小循环也在微观层面部门管理方面具体落实和配合反馈，各个部门小循环的管理成果最终构成医院层面的综合能力提升。
　　（一）计划阶段P）
　　医院人力资源规划与战略：医院人力资源规划与战略是实现医院人文建设与发展升级的基础，医院需要结合自身的实际情况，结合医院整体的发展路线来精准的制定人力资源规划工作。
　　1.医院发展战略分析
　　医院将本年确定为“创新发展年”，将以创新引领发展，争取在内部治理、医疗管理、人才管理、学科发展、科研管理等方面采取一些新举措，实现一些新突破，激发医院事业快速发展。
　　2.医院人力资源不足之处分析
　　医院人力资源团队建设整体水平不高，缺乏高层次领军人才，院士、长江学者、国家杰出青年科学基金获得者、国家“千人计划”专家、国家“万人计划”专家等国字头专家数量持续挂零。行政后勤协同程度不高，服务效率仍需加强，高效专业的管理队伍仍然比较薄弱。
　　3.医院人力资源发展规划分析
　　因此医院要发展创新、完善机制、释放人才活力。既要营造良好成长环境，又要大力引进高端专业人才。通过PDCA质量管理改善计划，持续推动行政管理效能提升，通过培养与引进完成5名湖北省医学领军人才，10名湖北省医学青年后备人才。面向国内外引进学科带头人，学术骨干和其他紧缺型人才，力争新增2-3个院士专家工作室，建立科学的人才评估与绩效考核体系。
　　（二）实施阶段（P）
　　1.人力资源招聘与配置
　　各职能部门根据医院制定的发展战略规划，分解并制定本部门的工作计划与招聘计划。人力资源部汇总各部门的招聘计划，经过可行性分析与人力资源成本核算后交由医院党政联席会讨论，通过后开始实施招聘工作。招聘的人员到岗后会安排人员进行6-12月的相关职能部门轮转。轮转结束后，根据各职能部门提交的新职工轮转考核成绩作最优化的人员部门配置。 　　2.劳动关系管理
　　医院目前已经完成人员体制改革，目前在院职工的劳动关系大体分为在编、人事代理、合同制、劳务派遣四种。不同的身份人力成本不同，如何利用有限的人力成本增长规模，招聘效益产出最大的人力团队，是一个先进的课题。人力资源部根据岗位必要性打分、人力成本核算、职能部门工作计划来综合权衡新进人员的去与留，以及签约的身份。对于在轮转中未通过考核的新职工停止试用;对于通过轮转考核的新职工予以合适的部门配置。
　　（三）检查阶段（C）
　　绩效考核制度是该检查阶段的主要保证。我院的绩效考核主要分为月部门效益绩效考核与年度部门与职员的绩效考核两种。绩效考核是本PDCA循环中最重要的一环，既对本循环的工作成绩作一个客观的评定，也对下一循环的主要工作进行指导与调整。
　　1.月绩效考核
　　月绩效考核首先以医院月度经济效益核算为主要参考因素，月度效益同比与环比的综合对比来体现医院本月整体的运营情况。然后根据部门月度的贡献值来考评部门的月度打分，最后各职能部门以本部门的打分来综合考评本部门每职员的贡献得分。
　　2.年绩效考核
　　年绩效考核分为部门考核与个人考核两类。部门考核主要以月度绩效得分的平均值与部门互评得分来综合测算。个人年度绩效考核主要以部门内部组织的民主测评、部门领导综合打分测评，个人科研贡献测评三个维度来综合评定。
　　（四）处理阶段（A）
　　处理阶段主要以人力资源管理的两个模块来体现。薪酬管理与培训与开发工作。前者重视本PDCA循环管理工作的结果，后者重视下一阶段工作的过程。
　　1.薪酬管理
　　薪酬管理主要从月度绩效与年度绩效来实施管理工作。月度绩效包括部门绩效与员工绩效，根据本PDCA检查阶段中的绩效考核成绩来核算与分配部门与员工的月度绩效工资。年度绩效以年末部门与员工的年度考评来发放年终绩效工作，真正做到按劳分配，以部门与个人的贡献度决定绩效工资的分配结果。
　　2.培训与开发
　　薪酬制度的绩效奖罚虽然能够体现员工的贡献度，但让部门与员工提升工作能力的需要靠培训来完成。根据部门的绩效考核来综合分析不足之处，态度上的问题用完善制度来改变，技能上的不足用有针对性的专业培训来改善。通过走出去、引进来的多元化培训制度来切实解决部门与员工的不足之处，让我院逐步实现人才队伍结构优化、素质较高、本领过硬的目标。
　　四、运用后的具体效果
　　通过我院坚持实施PDCA管理循环，我院在一年多来加强了制度建设，优化了工作流程，推进了人力资源信息化管理建设，完善了人事管理制度，吸引了6名学科带头人，10名青年学术骨干和管理人才。内部选拔了优秀中青年人才23人，推荐“湖北省新世纪高层次人才工程”1人，推荐申报教育部青年长江学者项目1人，遴选优秀博士后15名，选派出国研修27人。我院切实实现了先进的人力资源制度与高素质人才队伍双丰收。
　　综上所述，PDCA管理循环贯穿于医院人力资源管理的六大模块。通过PDCA管理模式能够让六大模块的工作相互衔接、相互配合，并通过一个又一个的循环不断提高医院人力资源工作能力，不断优化人力资源服务制度，进而在医院层面达到人岗匹配，让医院的人力、物力、財力三方面达到最优化。
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