论小企业的渠道管理创新

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　　[摘要] 本文分析了小企业渠道建设和管理中的典型问题及制约因素，提出了小企业应根据自身特点进行渠道管理创新，并分别对小企业的渠道战略、渠道建设与渠道管理等方面的管理创新予以了论述。
　　[关键词] 小企业渠道建设渠道管理管理创新
　　本文讨论的小企业，指只生产或经营一种或少数几种产品，企业规模不大，组织结构相对简单，管理方式较为单一，人员整体素质相对不高，在激烈的市场竞争中处于劣势的企业。
　　
　　一、小企业渠道建设和管理中的典型问题
　　
　　1.招商难。精明的经销商选择产品，一般会注意生产厂商的实力、产品的需求潜力、盈利能力，以及厂商的促销支持（特别是广告）。正常情况下，小企业的产品品牌力与营销资源，都不可能成为优秀经销商的首选。现实中，各类小企业花了大量招商广告，但能够找到作为战略合作伙伴的理想经销商却寥寥无几。
　　2.与零售商合作难。现代零售大卖场或大中型超市，凭借较强的品牌影响力和销售能力，对于进入商场销售的商品一般会收取条码费（进场费）、节庆费、 赞助费等费用，定期要求企业开展促销活动，有的还对销售较差的商品实行“末位淘汰制”，以此降低经营成本和风险。零售商建立的这道进入门坎，使许多小企业只能望而却步。
　　3.渠道控制力弱。由于成本问题，大多数小企业不可能选择直销。使用销售代理商时，代理商基于自己的利益，只对提高自己利润和影响力的商品品牌感兴趣。与大企业相比，小企业的产品难以成为代理商的主销商品，因此在市场开发、市场覆盖、存货水平、服务及信息提供等方面，代理商大多时候不会遵从小企业要求，而小企业也无能为力。
　　
　　二、小企业渠道建设与管理的制约因素
　　
　　1.产品因素。小企业生产的产品，一般是狭窄市场里的成本领先或差异化产品，产品品种有限，批量不大，以更新换代快、 贬值率高、生命周期短的创新产品居多。这类特点的产品要求企业建立短而宽的渠道，具体可选择直销、一阶渠道、商物分流（产品推广、下订单在销售点进行，物流由单独的配送中心完成）等渠道运作方式，同时要使渠道中中间商的数量或种类够多。显然，这种需求与小企业的财力和管理能力是不符的。
　　2.中间商因素。由于产品原因，小企业的顾客特性表现为数量少、购买批量不大。因此，小企业在中间商的选配上就产生了下列问题:(1)实力雄厚、规模大、分销能力强的中间商不愿经销；(2)中间商销售的产品中，小企业产品往往成为配销角色，主要承担增加利润的辅助功能，加价高，销售资源配置少。 由此，小企业的产品很难实现顾客的“两便性”需要（两便性：便利性和便宜性。便利，方便购买；便宜，物有所值），小企业渠道的顾客价值增值功能严重不足。
　　3.企业因素。小企业在人、财、物上的弱势状态，是渠道建设的又一瓶颈。具体表现为:(1)渠道选择上处于两难困境。选择与大企业相同的渠道，在激烈的竞争中可能被大企业摧毁；建设不同于大企业的全新渠道，常常需要大量投入，这又不是一般小企业可以承受的。(2)较高的渠道更换成本。小企业的初建渠道，随着企业的发展，很难适应扩张了的销售量和顾客服务需要。这就要求企业对原有渠道不断进行调整或者更换。由此产生的渠道冲突，以及对花费了大量人力、财力建设的旧渠道的舍弃，无疑将产生高额的机会成本。
　　
　　三、 小企业的渠道管理创新
　　
　　小企业要克服渠道建设和管理中的先天不足，顺利实现渠道的销售、盈利、顾客价值增值等目标，就必须进行渠道管理创新。管理创新，是指根据市场经济条件下企业生产经营的客观规律和现代科学技术的发展势态，对传统管理模式及相应的管理方法进行改进、改革和改造，创建起新的管理模式、方式和方法。目前国内的众多小企业，其渠道管理都是模仿大企业的管理模式或方法，如实行总经销，总代理或区域总代理等形式。小企业要实施渠道管理创新，就一定要结合自身特点，在渠道战略、渠道建设与渠道管理等方面开展创新性的管理活动。
　　
　　1.渠道战略
　　(1)树立战略观念。目前我国许多小企业，由于思想重视度不够、专业人才缺乏等原因,渠道的建设和管理没能进行科学的战略规划,致使渠道的运作效率和效果不能达到企业预期。小企业的管理者需从整体、全局、长期和动态的角度，系统规划渠道战略，即要根据企业内外环境,将资源进行最佳配置,渠道战略同时应满足企业持续发展需要,随营销环境变化做适时、适度的调整。
　　(2)注重逆向营销思考。企业营销战略管理的一般过程：对环境及企业分析，发现机会威胁，识别优势劣势，确定宗旨和目标，制定战略，实施战略，是一个从战略到战术的过程。而环境是不断变化的，小企业的营销环境因为大企业的竞争尤不稳定，这使许多小企业花了大量精力制定的渠道战略规划未到实际实施，就可能与现实状况不符合了。所以，小企业的渠道战略管理，应该注重逆向营销思考，即将战略管理的思路变为从战术到战略，把竞争中的某项战术优势转化为战略目标，形成渠道的特色和优势。这样的战略管理不仅避免了为战略而战略，同时也解决了一般小企业渠道战略无法落到实处的问题。
　　
　　2.渠道建设
　　(1)渠道建设流程创新。一般企业建设分销渠道的程序是：先寻找经销商，再启动零售终端。终端启动可以通过经销商，也可以是企业与经销商联合进行，或者主要由制造商自己完成。小企业由于品牌影响力、营销支持力不够，在直接与经销商谈判时往往处于劣势地位，不仅难以获得经销商的资源来实现企业的分销和利润目标，还会因为急于建立渠道被迫答应强势经销商的各种苛刻条件，使企业与经销商的合作完全处于被动地位，有的小企业甚至因此造成巨大的经济损失。小企业解决这一问题的办法是用逆向思维建设渠道，即先启动部分难度不大的终端，利用产品的优点打动尝试使用消费者，再通过消费者的口碑效应启动更多零售终端，当产品已经在消费者和零售商中建立了一定影响力时，与经销商的谈判就会处于相对主动的地位，小企业的正当要求也很容易在契约中得以体现。这样，小企业就能够建立起满足自己需要的渠道系统。
　　(2)建立分销渠道系统。与传统分销渠道里制造商、批发商、零售商为了各自利益而讨价还价以至勾心斗角不同，分销渠道系统是指渠道成员为提升渠道竞争力，提高渠道的顾客价值增值能力，实行联合，以取得规模经济效益。小企业根据自身特点，可以建立公司式垂直营销系统和水平分销渠道系统（水平营销系统）。小企业的公司式垂直营销系统，由小企业与经销商共同投资组建，实现生产和分销的统一管理；水平分销系统，小企业与其他公司联合开发营销机会，以解决各自由于缺乏资金、技术、生产、营销资源而无力单独经营，或规避风险，或期望实现最佳协同效应而实行的合作。
　　(3)把握零售业态发展趋势，抢占有利终端。相对于大企业，小企业进行渠道调整或更换的机会成本较小。当零售业态的结构由于市场或国家政策原因将发生根本性改变时，小企业应该舍弃一般企业分销渠道力求稳定的经营思想，凭借自己“船小好掉头”的优势，把握零售业态发展趋势，抢先占取有发展前途的零售终端。
　　(4)突出渠道服务功能，提升渠道顾客价值增值能力。根据有关研究：老顾客比初次顾客可为企业多带来20%～80%的利润,老顾客每增加5%,企业的利润则相应增加25%～85%左右。小企业要获得更多老顾客，就需提高顾客满意度。小企业经营范围窄，比大企业更容易接近顾客。所以，小企业可以通过建设为顾客提供更多个性化服务的渠道来提升渠道的顾客价值增值能力，提高渠道盈利水平。
　　
　　3.渠道管理
　　建立关系营销理念，实施渠道成员的激励创新。大多数小企业的渠道都是基于交易营销的观念建立的，此时企业主要通过诱使中间商发生交易活动从中获利。而关系营销强调企业通过与中间商建立良好的合作关系从中获利。由于保持一个老顾客的费用远远低于争取一个新顾客的费用，企业与顾客的关系越持久，这种关系对企业就越有利可图，因而关系营销的理念更有助于减少渠道管理成本、提升渠道价值增值能力，能够给生产者和渠道成员带来更多盈利。小企业在渠道管理上坚持关系营销的理念，关键之一就是要实施渠道成员的激励创新。
　　(1)激励方式创新。一般小企业对中间商采取提供适销对路且有合理利润的产品、促销、信息服务等进行激励，更多强调经济利益上的刺激。要获得中间商的信任，以及对双方关系的承诺，小企业还应根据中间商需求，创新性地从情感激励等方面着手，构建起与中间商的战略合作伙伴关系。
　　(2)培养专家力量，优化管理手段。目前小企业与中间商合作，对中间商的管理主要通过强制力量（如中断关系）、报酬力量（对中间商的特定活动给与附加利益）、法律力量和专家力量（企业具有的被中间商认为有价值的技术）等手段。根据小企业的实力，以及关系营销的理念，小企业应弱化强制、法律、 报酬等力量，努力培养专家力量，通过创新，获取某种能为中间商认可的技术，增加中间商对自己的价值认同，使中间商形成对自己一定程度的依赖，从而更好地实现渠道目标。
　　小企业的渠道管理创新是其营销创新的重要内容，必须服从于营销创新的总体思想，另外，随着外部环境和企业资源状况的改变，创新的观念、方式与内容也需做相应的变化。

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