建筑工程项目中人力资源管理特性分析与研究

来源:用户上传      作者:王若卿

　　[摘    要] 建筑工程项目是建筑工程企业最为重要的业务单元，其成功与否直接关系着企业的生存与发展。新经济形势条件下，随着现代项目管理理论与实践在我国的应用，建筑工程项目朝着绿色、科技、智能方向的发展，以及我国建筑工程类人才与劳动力结构的变化，对建筑工程项目中的人力资源管理进行分析与研究显得极为必要。本文从建筑工程项目管理实际出发，结合当前人力资源管理发展的趋势，对建筑工程项目中的人力资源管理特性进行了深入分析与研究，全面梳理了现有人力资源管理所面对的问题和展现出来的特性，重点提出了团队建设需要参考的有效原则，以及适应建筑工程项目绩效管理的关键要素，从而为建筑工程项目人力资源管理优化提供了思路与借鉴，进而推动建筑工程项目综合效益的达成，为建设世界一流建筑工程企业提供了指导。文中提出的人力资源管理特性分析与研究成果已初步应用于本企业建筑工程项目中的人力资源管理，取得了良好的效果，具有一定的推广意义。
　　[关键词] 建筑工程项目;人力资源管理;团队建设;绩效管理
　　doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 05. 053
　　[中图分类号] F272.92    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2020）05- 0121- 04
　　0      引   言
　　按照党的十六大、十七大、十八大提出的全面建成小康社会各项要求，从2020年到21世纪中叶分两个阶段完成。第一阶段从2020年到2035年，在全面建成小康社会的基础上，再奋斗十五年，基本实现社会主义现代化。第二阶段从2035年到21世纪中叶，在基本实现现代化的基础上，再奋斗十五年，把我国建成富强民主文明和谐美丽的社会主义现代化强国。中国目前是全球第二大经济体，距离全球第一大经济体仅一步之遥，同时也是全球唯一拥有联合国产业分类目录中所有工业门类的国家。建筑行业作为社会发展的重要行业之一，涉及多个工业门类，必然要求建筑行业具备更大的使命担当，持续推动建筑工程项目朝着绿色、科技、智能方向发展，为新时代国家建设贡献一份力。IPMP即国际项目经理资质认证和PMP即项目管理专业认识资格认证是国际上两大主流项目管理认证，自引入中国以来，给中国数以万计的企业中的项目管理带来了显著的变化，建筑工程项目管理水平也获得了长足的进步。中国劳动力人口在2011年达到9.41亿的峰值后，呈现出逐年下降的趋势，但劳动力的教育和技能水平在不断提升，这也要求建筑工程项目需要采用有效的人力资源管理手段，加大开发人力资源质量红利。
　　建筑工程项目是建筑工程企业最为重要的业务单元，其成功与否直接关系着企业的生存与发展。建筑工程项目中人力资源管理具有典型的矩阵式、多项目管理特性，相关学者对其中的资源优化与冲突解决进行了研究[1-2]。针对企业人力资源管理，相关学者分别就人力资源管理体系、制度缺陷、配置管理、市场化等进行了专门研究[3-9]。本文从建筑工程项目人力资源管理面临的问题和产生的特性出发，较为系统地提出了建筑工程项目团队建设的有效原则，以及绩效管理的关键要素，为建筑企业的工程项目成功提供了思路与借鉴。
　　1      人力资源管理的问题和特性
　　建筑工程企业在传统意义上是典型的劳动密集型产业，吸收和使用劳动力较多，往往给人感觉不够高端，在老一辈农民工人口红利逐渐消失的情况下，建筑企业对年轻人的吸引力在不断下降，而建筑工程又要求向绿色、科技、智能方向发展，迫切需要一大批有知识、有经验和有能力的人员投入到建筑行业中来。在这种情况下，本节从人力资源规划、人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理与员工关系管理6个方面就出现的问题和产生的特性进行了分析。
　　1.1   人力資源规划
　　人力资源缺乏规划，没有建立起有效的人力资源规划体系，人力资源建设目标不清楚，不具有合适的组织形式来支撑人力资源规划。人力资源规划方面需要更多地考虑为企业招聘专业人才，需要以企业发展方向与工程项目建设目标为依据来科学规划人才的选、用、育、留。人力资源规划不仅是人力资源部门的责任，也是各用人部门的责任，需要建设一套长期、中期、短期的人力资源规划体系，以目标为导向不断优化人力资源规划体系。长期规划以满足企业发展方向需要为主，一般在3-5年;中期规划以兼顾企业发展方向和工程项目建设需要为主，一般在1-3年;短期规划以满足工程项目建设需要为主，一般在1年以内。必要情况下需要对企业以职能划分为主的组织形式进行变革，变革成以职能+专业能力资源池的组织形式，进而适应和匹配建筑工程项目的经营管理需要。
　　1.2   人员招聘与配置
　　人员招聘对象不明确，招聘手段呆板僵化，人才未能得到有效配置。人员招聘要以人力资源规划为指引，首先选择出目标招聘对象，是校园招聘为主还是社会招聘为主，校园招聘以哪些学校哪些专业为主，社会招聘以哪些行业经验哪些资格认证为主;其次在坚持招聘标准的前提下要灵活使用各种招聘手段，学校毕业生双选会、校园专场招聘会、社会专场招聘会、专门招聘网站、猎头公司、内外部推荐等。人才招聘完成后要在人力资源部的统一管理下协同用人部门以招聘标准为依据合理配置人才，并且定期调研人才使用情况，可以根据实际需求进行人才二次配置。
　　1.3   培训与开发
　　培训缺乏系统性，有效的员工培训缺失严重，培训的内容往往与工程项目实际需求不符，存在走形式、走过场等现象，也缺乏合理的培训效果评估机制。开发不能够兼顾员工发展需要与组织发展需要，甚至没有对员工职业生涯发展进行合理规划与指导。培训需要以人力资源规划为指引，构建科学合理、分层次、分阶段的培训系统，既有基础性培训还要有各种专业能力提升培训，尤其抓住管理与专业技术人才等关键群体进行持续培训，每次培训一定要设置合适的考核评估机制，可以综合考虑内部考核的形式和外部考核的形式，内部考核如试卷考核、案例研究汇报、技能比拼大赛等，外部考核如获取外部的建造师、造价师、经济师、消防工程师证书等。开发需要综合考虑企业和工程项目发展需要，建立合适的职业晋升通道，针对不同的职业晋升通道，提供针对性的职业生涯规划与指导，充分尊重员工的职业发展期望，争取达到企业与员工共同成长成功的双赢目标。 　　1.4   绩效管理
　　绩效管理缺乏系统的管理思想，缺乏科学的绩效指标体系，缺乏有效的落地执行手段，缺乏有效的监督和反馈机制。绩效管理不仅是一种工具，用以实现管理者对员工的管理和考核，更是一种思想，用以帮助管理者做好管理工作和帮助员工规划工作。在绩效指标设定上要结合管理与专业技术人才所处岗位的不同分别设计，绩效指标确定后要投入适当的资源来实施、检查与控制，构成管理闭环。绩效指标设定也不是一成不变的，要以绩效管理结果为依据，按照一定周期对绩效指标设计进行优化。在绩效管理上，特别重要的一点是绩效结果形成后一定要应用到管理者和员工身上，以绩效结果来进行诊断与沟通，既要体现奖惩，如职位升降、奖金或罚款、精神奖励或通报批评等，更要以绩效结果来持续改善管理者和员工的表现。
　　1.5   薪酬福利管理
　　薪酬福利管理方面存在激励性与保障性薪酬福利区别不明显，薪酬差距不合理，薪酬与绩效考核不匹配等问题。薪酬福利管理首先需要严格区分激励性与保障性薪酬福利，激励性薪酬福利要体现出公平性、吸引力和竞争力，保障性薪酬福利要体现出公平性和安全感。其次要针对管理与专业技术人员等岗位序列设计出不同的薪酬福利差距安排，越是体现专业与价值的岗位序列薪酬福利要具有更大的差距，既要形成不同岗位序列之间的薪酬福利梯度，还要形成同岗位序列不同级别之间的薪酬福利梯度。最后薪酬发放需要与绩效考核相匹配，尽量减少薪酬发放的随意性。每一笔薪酬福利发放均需要与其所在岗位所在级别，以及当期的绩效结果相一致，体现出薪酬福利发放的对内公平性与对外竞争性。
　　1.6   员工关系管理
　　员工关系管理方面缺乏有效的沟通反馈机制，存在人情化、简单粗暴等管理现象。员工关系管理是企业文化建设的重要组成部分，主要是指企业与员工之间的沟通管理，这种沟通要采用柔性的、激励性的、非强制性的手段，以提高员工满意度和实现组织目标。需要以人力资源部门和各用人部门为主构建一套有效的沟通反馈机制，该沟通包括入职前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、奖惩沟通、离职面谈、离职后沟通管理等，要建立起员工关系管理是各级管理人员和人力资源部门责任的共识，以改善和提升员工关系管理水平。
　　2      团队建设的有效原则
　　团队建设是人力资源管理的起点与终点，人力资源需求来自团队建设需要，最终人力资源管理要服务于团队建设。在分析了人力资源管理的问题和特性的基础上，本节针对建筑工程项目团队建设提出了6项有效原则。
　　2.1   文化建设是激发
　　在企业整体文化的基础上，建筑工程项目也需要建设自己的团队文化。文化是一种价值观，是一种导向，文化建设必须落到实处，是能够激发团队战斗力的有力武器。文化建设非一日之功，既有务虚的地方，亦有务实的地方。需要建立清晰的价值观导向，内化到团队的行政流程与制度体系、员工行为规范、每一次团建活动、每一项决策，甚至每一次会议中。文化建設不会有止境，将一直在路上，一直处于进行时，需有持之以恒的精神。
　　2.2   组织管理是保障
　　在公司组织管理的基础上，应根据建筑工程项目需要设计出类似的组织架构、岗位列表、行政流程与制度体系，在项目与公司资源池部门、项目与项目之间资源调配时能够快速适应组织管理环境，有效发挥效果。在公司层面，应设计有一个组织上的协调机制，可以考虑以各资源池部门与人力资源部门人员组成一个协调机构，由该协调机构统一管理，能够实现人员的矩阵化管理，兼顾统一指挥与协同、作战与能力建设需要。同时为了做好组织管理，可在公司信息化系统上设计专门模块，减少组织管理难度，提升组织管理的效果。
　　2.3   专业能力是基础
　　为了实现有效的团队建设，必须以专业能力为基础，构建合理、稳定的专业序列。建筑工程项目专业序列一般需有行政管理系列、专业技术系列、市场管理系列、项目管理系列、工勤技师系列等，每个建筑工程项目团队均以此序列作为标准分别从资源池部门抽调专业人员构建团队。平时，专业能力建设由各资源池部门统一管理;一旦成为建筑工程项目人力资源的成员专业能力建设应以建筑工程项目统一使用与管理为主，从而解决员工职业发展与建筑工程项目目标实现的平衡问题，满足员工成长需求，提升岗位吸引力和竞争力。在这种情况下，根据所在项目特性、人力资源组成的不同，一旦有人力资源调配的需要，可以及时将能力投送到合适的地方，既能保障项目建设需要，并且有助于员工专业能力的持续进步，保障员工职业生涯发展。
　　2.4   目标导引是核心
　　建筑工程项目团队建设要坚持目标导向，以目标导向为核心。团队建设要有整体目标，并且按照工作分解结构将整体目标细化到每一个专业人员身上，建筑工程项目与资源池部门每一次的借人或还人均应有明确的目标，以目标实现为基本判断标准。根据目标实现的条件与难度不同，既要考虑内部资源池部门的人力资源，亦要考虑以分包的形式获得外部人力资源，以内外部人力资源共同来完成团队建设。团队具体目标不是一成不变的，需要结合项目启动阶段、规划阶段、实施阶段与收尾阶段的实际需要来动态调整具体目标，并以此具体目标来统筹安排人力资源。
　　2.5   绩效管理是牵引
　　建筑工程项目中绩效管理涉及项目与各资源池部门员工的“借、用、育、还”四个环节，要建设合理的绩效管理体系，以该体系牵引团队建设。该绩效管理体系建设主要涉及两个方面，一是针对项目与资源池部门，建立合适的绩效管理权限划分;二是针对团队成员本身建立合适的绩效管理机制。以绩效管理来打通员工能力建设与价值创造之间的关系，进而以此来持续不断优化团队，适时淘汰团队中的低绩效人员。 　　2.6   后勤安排是支撑
　　建筑工程项目往往实施地点分散，并且每个项目都有其固定的建设周期，短则几个月，长则几年。团队人员必然涉及异地调配，在这种情况下，需要以规范化的行政流程与制度体系进行后勤安排，解决人员的后顾之忧，比如差旅、住宿、饮食安排、出差补贴等，后勤安排要体现出品质与形象需要。在条件适当的情况下，以信息化系统来支撑完成各项后勤安排。
　　3      绩效管理的关键因素
　　完整的绩效管理体系包括制定目标、持续沟通、收集绩效资料、形成文档、绩效考核、绩效诊断等方面。基于建筑工程项目团队建设有效原则分析，建筑工程项目绩效管理有其本身特点，需要针对性的研究一些关键要素来有效实现绩效管理。
　　3.1   目标制定
　　绩效管理是以促进项目成功和员工成长两个方面为基础目标，坚持以人为本的理念，最终形成公正公平合理的价值评价与价值分配目标。目标制定过程中既要考虑项目整体目标的实现，也要充分考虑各专业人员价值创造的差异性，其中项目整体目标的实现需要优先保证。
　　3.2   定岗定责
　　绩效管理需要依据不同的专业序列合理进行定岗定责。定岗是设计建筑工程项目中承担具体工作的岗位，定岗要解决项目需要的岗位类别、岗位层级等。定责是确定岗位责任划分，需要做到职责清晰。只有在建筑工程项目中确定明确的岗位与责任，才能进行有效的绩效管理。建筑工程项目中需要依据公司本身的专业序列来解决定岗定责，同时还要依据建筑工程项目规模与周期来适当调整各专业人员的岗位与职责，形成匹配项目需要的定岗定责。
　　3.3   薪酬體系
　　为了更好地实现绩效管理，必然要求构建激励性的薪酬体系。该薪酬体系需要以岗位基本工资、月度/年度绩效工资、项目奖励、津补贴、保险福利等组成。岗位基本工资以所在的岗位来确定数额。月度/年度绩效工资以月度/年度绩效考核结果来确定数额。项目奖励以项目实施周期来分阶段或一次性进行奖励，其中长周期项目宜分阶段来进行，短周期项目宜以一次性来进行。津补贴和保险福利与公司整体体系相匹配，但是需要考虑项目人员在出差补贴、艰苦地区补贴、补充福利等方面的差异性。
　　3.4   考核方法
　　针对建筑工程项目的绩效考核，PDCA闭环考核法、目标管理与关键绩效指标相结合的考核法是比较适合的绩效考核方法。PDCA闭环考核法指在建筑工程项目中从计划、实施、检查与行动四个环节来进行完整的绩效过程管理。在项目实践中以工作周报、月度会议、不定期专项会议等形式充分掌握每名成员的PDCA结果。目标管理与关键绩效指标相结合的考核法是指要以项目整体目标实现为依据，将目标分解成每名成员详细的关键绩效成果指标的一种考核方法。在项目实际过程中可依据工作分解结构、定岗定责来确定每名成员的管理目标与关键绩效指标。
　　3.5   绩效兑现
　　建筑工程项目的绩效管理非常重要的一个方面是绩效兑现。绩效兑现需要考虑其及时性与延迟满足感，以便调动员工的工作积极性，增强项目活力与目标实现能力，提升经济效率和效果。及时性是指月度/年度绩效需要按固定时间周期发放，及时兑现，起到及时激励的作用。延迟满足感是指项目奖励需以项目结束作为终点来完成绩效兑现，起到促进项目按期保质完工的作用。
　　4      结    论
　　建筑工程企业的发展必须高度重视人力资源管理，尤其重视建筑工程项目中的人力资源管理。在市场竞争日趋激烈的当下，建筑工程企业应结合自身的实际情况，全面分析建筑工程项目的人力资源管理问题与特性，与时俱进，及时做出有效的改进措施，构建科学的人力资源管理体系。具体实践中着重强化建筑工程项目中的团队建设和绩效管理的作用，从而更好地为企业吸引和留住人才，激活企业创新活力，助推企业健康可持续发展。本文中提出的人力资源管理特性分析与研究成果已初步应用于本企业建筑工程项目中的人力资源管理，取得了良好的效果，具有一定的推广意义。
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