基于平衡计分卡的会计师事务所绩效评价体系研究

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　　【摘 要】 会计师事务所要在激烈的竞争中立于不败之地必须加强战略管理、提高绩效。平衡计分卡是企业战略执行过程中的管理工具，也是战略绩效评价方法。文章通过对会计师事务所运用平衡计分卡的必要性和绩效管理意义的分析，结合中小型会计师事务所的特点制定了其发展战略，并运用战略地图对战略进行了描述，在此基础上设计了会计师事务所的平衡计分卡绩效评价体系，其内容主要包括每个维度细分的战略目标、关键影响因素和评价指标及其权重。强调绩效评价要与员工激励相结合，并从高层领导的重视、各个部门共同参与指标的制定、绩效指标的认领等方面分析了该评价体系在实施中应注意的事项。
　　【关键词】 平衡计分卡; 关键成功因素; 战略地图; 标杆法; 激励计划
　　【中图分类号】 F239.43  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2019）01-0080-04
　　随着我国经济的发展，会计师事务所也逐渐发展壮大，近年来会计师事务所的数量不断增加，其竞争也越来越激烈。要想在竞争中立于不败之地，会计师事务所就要加强绩效管理，提高执业人员的执业能力和业务素质，提高服务质量，同时管理层要站在战略的高度去规划未来，并用战略的方法去发现和解决问题，平衡计分卡则是具有该功能的有效工具。
　　一、会计师事务所实施平衡计分卡的必要性
　　从《财政部会计信息质量检查公告》（第三十五号）中可以看出在“百强榜”中比较靠前的几家大型会计师事务所也存在着诸多问题，反映出我国会计师事务所审计质量不高，从业人员素質较低。由于事务所过分依赖财务指标，短期行为严重，不利于战略的实施和长期发展，无法与国际大型的会计师事务所抗衡。同时我国大中型会计师事务所采用的是普通合伙制的组织形式易产生内部矛盾。为改变这种局面，必须从战略的角度出发，运用平衡计分卡加以管理，以客户和业务需求为导向，通过制定战略目标和关键绩效指标将战略转化为可执行的语言，化战略为行动，有效引导战略实施。平衡计分卡运用四个维度之间的“因果关系”将财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标、前置指标与后置指标结合实现组织协同，达到企业组织内外不同群体利益的平衡;克服绩效评价过度依赖财务指标的局限，避免短期行为的发生;体现了“战略与战术、当前与未来、内部条件与外部环境、经营目标与绩效评价、财务衡量与非财务衡量”的结合;平衡计分卡的实施可以不断推动事务所实现战略一体化管理，提高经营管理水平和企业绩效。
　　二、会计师事务所运用平衡计分卡进行绩效管理的意义
　　（一）有助于会计师事务所防范审计风险
　　会计师事务所具有较高的风险性。要降低审计风险，要求员工具有更高的执业能力和业务素质以及事务所更严格的审计过程控制。为满足该要求单纯运用财务指标进行绩效评价和管理是远远不够的。利用平衡计分卡具有逻辑管理的多维度指标体系才能有效识别和控制审计风险。
　　（二）有助于会计师事务所建立以客户为中心的企业文化
　　客户是会计师事务所获得利润的源泉和竞争实力的体现。如何拥有老客户，获得新客户是事务所的战略重点。平衡计分卡的客户维度有利于维系与客户的战略伙伴关系，有助于实现双方共赢。
　　（三）有助于会计师事务所完善业务流程
　　平衡计分卡有助于会计师事务所加强审计的全过程控制，提高业务质量。利用平衡计分卡的内部业务流程维度对审计全过程加以管理不仅培养了会计师事务所的核心竞争力，也是提高服务质量、提高客户满意度和经营绩效的保障。
　　（四）有助于会计师事务所培养与提高业务人员的执业能力
　　会计师事务所的业务性质决定了其员工要不断地学习和创新，以适应审计业务和服务业务的变化。人才是会计师事务所竞争的焦点，平衡计分卡的学习与成长维度能够促使会计师事务所的高管充分认识到这一点，促使会计师事务所采取措施拥有和培养高端人才，提高事务所核心竞争力。
　　三、会计师事务所平衡计分卡绩效评价体系设计
　　平衡计分卡是以战略为逻辑起点和核心，所以事务所高管首先要制定并描述战略;其次是根据战略明确战略目标;最后才能根据战略目标设计绩效评价指标及其权重、设定目标值和选择绩效评价的计分方法。
　　（一）会计师事务所战略的制定
　　据统计，2015年全国会计师事务所共8 374家，2016年末，我国会计师事务所的数量共8 460家，其中有证券、期货业务许可证的事务所47家。总业务收入超过1亿元的只有49家（占全国总数的5.85%）[1]。可以看出我国的会计师事务所虽然数量很多但规模较小，主要是中小微型的事务所。所以本文以中小型会计师事务所为例研究其发展战略的制定和绩效评价体系的构建。对于中小型会计师事务所而言应从长远利益出发，基于“一带一路”建设的进一步推进，会计师事务所应向规模化、国际化方向发展，走可持续发展道路。其总体战略为：适应我国经济发展战略，培养、获得高素质、高质量和国际化的审计人才，努力提高审计质量，提高会计师事务所的声誉和竞争力。在做专、做精专项业务的基础上逐渐开发新型服务业务，向多元化、国际化发展，提高业务收入。
　　（二）描述战略——战略地图
　　会计师事务所的绩效管理应当与战略相结合，并运用战略地图清晰地描绘出战略，并以此为基础设计考核指标，使绩效管理从实质上与战略相结合。
　　战略地图包括四个层面：即财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面，这四个层面不是独立的，而是具有一定逻辑关系的。根据会计师事务所以上制定的战略绘制战略地图，如图1所示。
　　（三）确定战略目标
　　在制定了战略之后，要根据战略内容确定会计师事务所的战略目标。由于中小型会计师事务所确定的战略主攻发展方向为培养高端的国际化的审计人才、扩大业务范围、提高服务质量、增加业务收入四项内容。依据该战略制定的具体战略目标的内容如表1所示。为实现战略目标要深入分析影响该目标实现的关键成功因素有哪些，在表1中给出了每项战略目标的关键成功因素，并以此分析确定评价指标，制定战略绩效评价体系。 　　（四）平衡计分卡绩效评价指标体系
　　平衡计分卡绩效评价指标的制定，实质上是将战略转换成易于理解的、可执行的语言，它是根据战略地图所描述的每个层面的战略功能之间的逻辑关系、战略目标和关键成功因素来制定的，是战略的衡量指标，也是战略执行是否有效的评价工具。指标的制定包括公司级指标和部门级指标，这里仅以公司级总体指标为例加以构建，其指标体系内容如表1所示。
　　（五）指标权重的确定
　　平衡計分卡四个维度的重要程度是不一样的，也就是对战略实施的影响程度不同，本文选取120家会计师事务所进行了问卷调查。对于调查的结果运用层次分析法进行了权重的测算，在此基础上将定性与定量相结合，以明确事务所绩效管理的重点。得出财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度的权重分别为17.5%、21.43%、37.82%、23.25%。权重最大的是内部业务流程维度，其次是学习与成长维度。然后按照相同的原理计算分配各个指标的权重（由于各项指标权重计算的复杂性，在此均以字母代替），如表1所示。由于样本量的限制，指标权重的合理性需要实践进一步检验。公司级的指标体系确定后要分配给下级部门，下级部门根据分配的指标制定本部门的指标评价体系。
　　（六）目标值的设定
　　公司级的绩效评价指标体系确定后应设定战略主体和具体指标的绩效目标值。在设定绩效目标值时应采用标杆法，通过对本事务所内部深入的调查分析找出影响本事务所绩效的关键成功因素或事项，确定标杆内容。对于选定的标杆内容要在本单位内部详细调查，收集相关数据资料;然后选择要学习的目标企业，即确定标杆企业，选择人员（应该是具体从事该项业务的人员）进入标杆企业，仔细观察标杆企业在该方面是如何执行和操作的，收集相关数据资料，通过内外部数据的对比分析找出差距;通过对差距的分析设定本单位的战略主体目标值，然后确定主体内的目标值，最后为每个评价指标设定目标值，进而制定具体的改进措施和具有可行性的最佳行动方案。
　　（七）确定绩效评价的计分方法
　　绩效评价的计分方法采用定量评分法，绩效指标评价结果加权得分用各具体指标得分与该项指标权重数和所在维度的权重数的乘积来确定，其中各具体指标得分根据该指标的实际值/目标值来确定，该比率大于100%的为100分;比率在60%～100%之间的得分为该比率×100，如某指标的实际值/目标值为79%，则该指标的得分为79分，比率在60%以下的均为50分。由于指标的权重计算较为复杂，在此均用字母代替，若指标得分用字母W代替，则每项指标的评价结果加权得分如表1所示。事先确定指标等级的划分标准，每次计算的各项具体指标的得分要做好登记，登记表的具体内容如表2所示。
　　根据表1可以看出，在计算出各项指标的加权得分之后，进行汇总就可以计算出综合得分，依据事先确定的绩效评价等级划分标准，即可判断出会计师事务所绩效评价等级，绩效等级登记表的格式如表3所示[3]。
　　根据评价结果，不仅可以横向比较分析某一区域内会计师事务所的绩效水平，还能够纵向比较同一会计师事务所在近年的绩效水平，若绩效评分逐年增加，则说明该事务所的管理水平不断提高。
　　四、会计师事务所平衡计分卡绩效评价体系实施中的注意事项
　　会计师事务所平衡计分卡绩效评价体系的实施是一个复杂的过程，能否成功实施，要注意解决好以下问题：
　　（一）通过高层领导敦促变革
　　平衡计分卡的实施必须得到高层领导的重视，高层领导不但要熟悉战略，还要能描绘战略和识别关键绩效评价指标。要控制平衡计分卡实施过程中的每个关键环节，只有这样才能通过高层领导敦促变革、引导变革，推动企业组织走上可持续发展的道路。
　　（二）公司级评价指标的制定需要各个部门共同参与
　　平衡计分卡的公司级总体绩效评价指标的制定不能由公司高管独立确定，可以采用行动学习的方式进行，由会计师事务所的各个部门共同参与研讨制定出各维度的评价指标。各项战略指标是为落实战略主题而制定的，通过各个部门的共同参与、主动研讨制定，这就使大家充分认识到自身工作与公司战略之间的紧密联系，增加了落实指标的责任感和使命感。
　　（三）公司级指标的分配采用认领方式
　　公司级的指标体系确定后要向各个部门进行分配，分配时由公司高管在现场进行认领，在认领时将指标分为两类：主导指标和配合指标。认领规则为：如果是本部门主导完成的指标举5分的牌子，如果是配合完成的指标按照配合的程度分别举4分、3分、2分和1分的牌子。通过指标认领使每个高管及其分管的部门都明确了哪些指标自己承担主导完成责任，需要哪些部门给予配合完成。同时也明确了自己要配合哪些部门完成哪些指标的责任。
　　指标认领时可能会出现有些指标没有部门认领的现象，凡是无部门认领的指标实质上就是公司管理上的盲点和误区，以及部门之间的职责分工、业务流程和组织机构存在的问题，从而推动组织变革，促使企业组织与战略相协同。
　　（四）使战略成为每个员工的日常工作
　　平衡计分卡的实施可以将会计师事务所的战略转化为战略目标，并层层分解到每个部门和员工，这就要求每个员工都要理解会计师事务所的战略，明确战略目标。为实现战略目标事务所首先要做好宣传，可以利用标语、公告等形式营造氛围;其次要采用各种方式与员工做好沟通，让每个员工都知晓为实现事务所的战略自己要达到目标，使上下达成共识。最后要把绩效考核与员工激励相结合，激励计划要具有公平性，由于平衡计分卡的绩效管理每一位员工都包含其中，只有公平才能使人与人之间产生信任，才能赋予员工使命感和认同感，才能激发员工主观能动性和创造性[4]。这样才能把事务所的战略转变为每个员工的日常工作，最终使事务所的美好愿景成为现实。
　　（五）定期进行回顾和分析
　　在会计师事务所实施平衡计分卡后要定期以不同的形式进行战略实施回顾及运营分析会议，会议以公司级平衡计分卡绩效评价指标为基础，对外部环境和竞争对手、内部运营数据进行回顾分析，结合公司级战略性指标完成情况评估取得的进展，找出战略实施过程中存在的问题或障碍。每一期的结束都要面临新一期的开始，所以在总结分析的基础上都要调整战略，制定新的目标值，并修正绩效评价指标体系，选择新的标杆单位，并以此为依据进行后续考核激励，使平衡计分卡绩效考核评价体系在循环运用中不断地修正和完善，从而形成了制定战略、转化战略、分解战略、规划运营、战略与运营回顾、检验和调整战略六个环节的闭环战略管理体系。
　　【参考文献】
　　[1] 赵乐新，赵曼莹.注册会计师行业发展问题及其对策探讨——基于《2016年会计师事务所综合评价前百家信息》的分析[J].财会通讯，2018（3）：9-12.
　　[2] 徐光华，邵冶秋.基于BSC 的A 公司战略绩效评价体系重构[J].会计之友，2017（12）：108-113.
　　[3] 李喜云，徐丽.基于平衡计分卡企业内部审计质量评价体系研究[J].商业会计，2012（1）：65-66.
　　[4] 王秀萍，孙晓燕.零售企业绩效评价体系的构建——以山东家家悦集团为例[J].会计之友，2017（11）：57-61.
　　【作者简介】 李喜云（1971— ），女，山东郓城人，齐齐哈尔大学经济与管理学院副教授，研究方向：管理会计
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