国有企业全面预算管理现状及问题探讨

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　　摘 要 国有企业是国民经济的支柱，是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，为国家安全、社会稳定和经济发展作出了巨大贡献。然而改革开放至今，伴随多种所有制企业的快速发展、国内外市场的激烈竞争，国有企业深化改革的呼声日益高涨。党的十九大报告明确指出国有企业改革方向，要求国有企业建立科学标准、具有约束效力、透明、规范的全面预算管理制度。全面预算管理作为深化改革的重要组成部分，为继续深入推进国有企业体制机制改革提供了科学依据。全面预算是由传统预算管理升级而来，在传统预算基础上对企业未来特定周期内整体经营活动进行计划，以达成企业的生产经营目标。本文对全面预算管理的概念和重要性进行介绍，探讨国有企业在执行全面预算管理过程中遇到的问题，诸如企业管理人员对全面预算管理的重要性认识不足、企业文化中相关概念的缺失、全面预算不能真正全面覆盖企业经营活动、编制预算的基础数据质量低下、预算执行过程考核的监督机制存在缺陷等。分析这些问题的形成原因，并提出对应措施，为深化企业改革、提升全面预算管理水平提供参考意见。
　　关键词 国有企业 全面预算管理 问题
　　当前全球各主要经济体增速全面放缓，新兴经济体增长势头回落，地缘政治因素带来的不确定性持续扩大，美国单边保护主义对全球贸易造成的强烈负面影响，全球经济预期进入下行阶段。在这种环境下，我国国有企业面临着更加激烈的生存压力，要在国际化竞争中持续保持竞争能力，化危机为机遇，国有企业就需要在精细化管理、降本增效方面进一步深化改革。全面预算管理正是科学管理方法的重要组成部分，但国有企业在实施的过程中由于各种原因没有将全面预算管理的措施彻底落实到位，降低了管理效能。
　　一、全面预算管理概述
　　（一）全面預算管理的概念
　　全面预算管理指的是企业通过对企业内部财务、非财务资源进行分配、考核和控制，以便高效地组织协调国有企业的生产经营活动，实现市场机会和企业资源的最佳组合。它包括业务预算、投融资预算及财务预算，是国有企业全体人员、全部经营流程、全方位的综合管理活动，它反映了国有企业未来特定生产经营周期内全部生产经营活动相应的财务计划，以实现企业的战略为前提，从预测销售数据开始，进而对生产、成本和资金流量等进行测算，编制预算财务报表，预测国有企业在特定经营周期的经营成果及财务状况。
　　（二）全面预算管理的重要性
　　1.为上级单位监督国有资本运营情况提供依据。上级单位对国有企业的管理方式，由原来的管理企业向管理资本的方向转变，全面预算管理能让上级单位通过了解国有企业编制预算和预算执行情况来管理资本并履行出资人的职责。
　　2.为贯彻国有企业提升战略管理能力提供帮助。全面预算管理具有编制计划、沟通协调、监督控制与考核评价等多种功能。国有企业全面预算管理做得好就会达到提升战略管理能力、合理分配企业资源、规避经营管理风险的效果。
　　3.为国有资产保值增值提供指引。国有企业通过实行全面预算管理的方式将企业战略目标落实到经营的各个环节，提高了国有企业战略规划与执行能力水平，从而提高了国有企业的运营成效，保障国有资产保值增值。
　　二、国有企业执行全面预算管理的现状及问题
　　（一）企业管理人员对全面预算管理的认识和重视度不足
　　部分国有企业的管理人员及员工对于全面预算管理并不重视，也缺乏足够的认知。造成这一结果的原因有两个方面：一是企业管理人员和员工并没有真正理解和认识全面预算管理的概念;二是上级管理机构对下属单位的管理往往呈现简单粗放，下级单位缺乏推动全面预算管理的动力。由于这些原因，企业管理者或不能或不愿执行全面预算管理，导致预算目标与企业战略目标未能紧密结合甚至相悖，预算目标没有成为企业战略目标落地的抓手，仅仅成了应付上级单位检查的过场。
　　（二）全面预算管理欠缺全面性
　　全面预算管理的关键在于“全面”二字，通过国有企业全体人员全方位、全过程的参与来实现企业资源的集中统一分配和控制。然而现实情况是国有企业中往往仅有财务相关的管理人员对于全面预算管理的全面性和整体性有一定认识，企业其他部门的员工培训中全面预算管理的内容欠缺，导致企业管理人员和员工不能够正确地认识全面预算管理的作用和重要性，形成了预算属于财务部门工作的偏见，不清楚员工自身及所属部门在全面预算管理中的作用，因此都处于“各人自扫门前雪”的消极状况，企业内部不能真正形成合力，全面预算管理沦为财务部门自娱自乐的数字游戏。再者，企业各部门员工对全面预算管理的认识不够清晰，部门间的协调效率也因此降低，缺乏良好的协同分工也是全面预算管理工作难以推广的重要原因。
　　（三）基础数据存在质量问题
　　全面预算管理所需的基础数据都来自财务部门之外的其他业务部门，如销售部门需要预测周期内的销售量，在此基础上编制销售计划;生产部门需要根据销售需要制定生产计划;资产管理部门制定资产投资处置计划;采购部门制定原料、设备等的采购计划，调研市场行情，提供采购成本数据;人力资源部门负责制定人员需求计划和人力成本的测算等等。各个部门都要对费用进行预估，这些数据形成了预算编制的基础。但在实际工作过程中，或由于各部门人员不清楚全面预算管理的作用和重要性，或由于某些部门从自身利益考虑而非顾全大局，将预算作为部门争取利益和好处的手段，使最终汇总得到的基础数据与实际经营情况发生严重脱钩，根本不考虑国有企业整体战略目标是否能够达成。使用不真实的或者片面的业务数据编制出来的预算报表没有任何参考意义和指导作用，最终只能回到自上而下的“拍脑袋指挥”的旧路。
　　（四）全面预算管理执行力度不足
　　全面预算管理最重要的就是预算执行，部分国有企业在实际操作中会出现预算和管控之间脱节，导致管控不力、绩效分析不到位、过程监督不严格、反馈数据不及时、预算调整不严格等。企业必须严格执行经全面预算委员会审批通过的预算。而当国有企业内部或外部因素发生变化时，则需要适时修正预算，如果不及时修正，预算很可能偏离实际情况，导致预算执行效果不如预期。如果只关注如何编制预算，而忽视预算的实施和落实情况，企业各部门间缺乏有效沟通和协调，将导致预算编制严重缺乏工作实效性且难以顺利实施，最终导致预算执行不力，无法实现预算目标。 　　（五）全面预算管理执行考核监督机制存在问题
　　企业在实行全面预算管理的过程中必须将监督考核作为重要的控制手段，需要科学合理的考核机制。原因有二：一是简单粗放的预算考核方式会使被考核部门出现保守的预算行为趋势，部分国有企业设置预算考核目标偏于单一陈旧，只关注企业成本费用支出是否控制在预算内、利润是否达到预期。在这种情况下，企业部门会在编制预算过程中虚高成本费用金额，降低利润预期，为自身执行预算留足空间。在年终预算考核中还可能因为预算完成情况良好而获得企业奖励。二是全面预算管理的目标是实现企业价值，而不合理的预算监督考核机制会让国有企业仅仅关注成本利润指标。
　　（六）全面预算管理的信息化不足
　　全面预算管理过程中，从最初的编制预算目标到预算执行的监督考核，从差异分析到预算指标调整等工作都需要处理大量的数据，而且数据的来源各不相同，仅仅依靠人工对数据进行归纳总结并形成表格的方式使数据在各个部门间流转可能造成数据谬误的概率增大，而且数据的保管也存在隐患，最终降低全面预算管理的成效。部分国有企业在编制预算、统计预算执行情况、分析预算指标等工作中仍采用全人工的方式，使用Excel等表格自制表格作为工具，直接导致全面预算管理工作效率大幅下降，准确性也存在问题。
　　三、国有企业落实全面预算管理的对策和建议
　　（一）提高国有企业全员对全面预算管理的认识
　　加强管理人员及员工对全面预算管理的认识，是国有企业实施全面预算管理工作的重中之重。首先，要培养重视全面预算管理的企业文化，将企业价值管理与全面预算管理相融合。要培养高层管理人员，从企业战略目标出发制定全面预算管理计划的理念。实际操作中以企业战略目标为纲，编制3～5年的企业发展规划，细化为企业年度经营目标，与年度经营预算相结合，实现企业战略目标与年度预算的联通，以此为基础建立适合企业发展、科学合理的全面预算管理体系。其次，要向全体员工普及全面预算管理的重要性，进行相关管理知识的培训，让他们清晰地认识到全面预算管理能夠更好地实现国有企业战略发展目标，能够使国有企业朝着价值最大化的方向发展，员工也将在培训过程当中提升自身的专业素质和工作能力。此外，在全面预算管理实际操作过程中，要让基层员工也明白预算工作应当如何去做，如何根据预算指标指导实际工作。
　　（二）建立完备的预算管理组织架构
　　结合国有企业实际经营情况，编制全面预算管理办法，予以落实。设置专门的管理机构——全面预算管理委员会来推动国有企业的全面预算管理。将该委员会作为公司管理层的决策支持机构，由企业业务开发部门、综合管理部门、财务部门、运营监管部门等部门负责人员组成，一般可由财务部门牵头负责预算工作。各部门均应在管理办法中明确职责分工，分别编制年度业务计划、投资计划、资金计划、财务计划、人力计划等，在这些计划的基础上编制最终的预算报表。
　　在全面预算管理体系中，由董事会和总经理分别依据职权范围，承担审议、审批各项计划及预算报表的工作，并组织预算调整，协调预算执行过程中出现的重大问题等事宜。高效完善的预算管理体系能够妥善地使全面预算管理覆盖到国有企业的各项业务活动，为企业更好地完成战略目标打下坚实的基础。
　　（三）提高基础数据质量
　　编制全面预算编制指南，为各部门编制业务指标数据提供指导，统一规范全面预算管理的基础数据的填写规则，确保各部门在编制基础数据的过程中不会因为人为因素降低数据质量。全面预算的编制过程十分复杂，为了确保预算口径的一致性，企业预算管理委员会应当制定预算的基本目标、要求和原则，作为企业各部门、单位编制预算的依据。全面预算编制指南应包含以下内容：目标周期的利润指标、目标周期的销售总额、薪酬标准、原辅材料的指导价格和工料消耗指标、物流控制等作为准绳。
　　（四）提高预算执行力
　　国有企业各部门应按月实时跟踪预算指标的完成状况，通过这种方式提高预算执行力。在编制预算的过程中，企业就应当遵循“无预算不开支，有预算不超支”原则，让全面预算管理能够全方位覆盖企业生产、经营和建设的工作，全面预算管理必须考虑纳入全部经营活动中，形成整体性的企业经营计划方案，经批复后的预算，就应该严格执行。国有企业在执行全面预算管理的过程中应当推行积极合理的激励奖惩制度，对于完成预算指标的部门及员工给予奖励，对于未达标者进行相应惩罚，提高员工参与预算工作的积极性，能够大幅提高全面预算管理的执行效率。
　　（五）完善全面预算考核监督体系
　　全面预算管理的内涵是考核与激励，即通过科学合理的方式分析评价和考核全面预算管理的执行效果，使用各种奖惩激励措施，推动企业全体员工精准高效地执行全面预算管理的指标。国有企业首先应当科学制定全面预算管理的各项考核指标，结合财务指标和非财务指标，从各个部门的实际情况出发，根据部门业务特点设置与其相适应的目标，以及统一的年度考核标准，促进不同部门与其自身的业务管理相整合。制定有针对性的预算管理计划，并扩大到不同生产经营领域的财务预算，对不同业务责任主体实施差异化考核，确保通过层层传递，责任最终分解落实到基层，对预算管理的任务目标进行考评，将考评结果与绩效工资挂钩，提高员工的积极性。其次，建立差异化的奖励与约束机制，积极引导各部门争创一流。对于多部门共同合作实现的预算目标，应明确并科学合理地分配相对应的考评指标及目标，以促进国有企业各部门间的协调与合作，减少相关冲突与矛盾，确保实现国有企业的经营预算目标。
　　（六）建立信息化的全面预算管理平台
　　通过搭设全面预算管理平台，能够提升预算管理的信息化水平和工作效率。预算管理平台搭建分为3个层面：第一个层面，国有企业可以通过更新或升级已有的ERP软件或财务软件，增强其预算功能。当下国有企业已经广泛运用各类财务软件，且都推出了各种类型的模块功能，国有企业可以选择加载预算管理模块进行升级，使预算管理功能直接与财务系统数据对接，大幅提高预算编制、预算执行情况的及时性与准确性。第二个层面，可以进一步采用专业性的全面预算管理软件。提高全面预算管理要求使国有企业对软件工具提出了更高的要求，专业的全面预算管理软件能够为国有企业提供个性化和精细化的服务。利用全面预算管理软件来对不同部门的资源进行科学的管理与协调，大大提高管理与控制成本的效率，切实提升全面预算管理的效率与质量。第三层面，国有企业应在企业内部搭建完善而全面的预算管理信息化系统平台，通过动态控制国有企业各经营环节和业务部门的情况，向管理层警示企业存在的潜在风险，科学配置资源，进一步推动企业内部控制管理工作效率的提高。
　　四、结语
　　国有企业推动全面预算管理已成为一种趋势，在贸易保护主义盛行的国际市场竞争环境下，必须不断更新经营管理理念。实施全面预算管理的过程中，要通过先进科学的技术手段制定科学合理的制度和准则，提高管理人员与企业员工对全面预算管理的重视，为企业战略目标的达成提供助力。
　　（作者单位为央视国际视频通讯有限公司）
　　参考文献
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