如何强化国有大型活动公司采购内部控制

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　　摘 要 在社会化大生产的环境下，任何单位要维持正常的生产或经营，都必须开展采购经济业务活动，可以说，采购是各单位经济业务活动中最频繁的、最常见的表现形式之一。国有企业的采购管理工作直接关系到国有资金的使用效果、企业运行的效率及各部门职能的正常发挥。如果一个单位的采购内部控制工作设计不合理或者执行不到位，就很容易出现采购物品质次价高、暗箱操作、串通舞弊等问题，给企业和国家都会带来无法挽回的损失。本文以国有大型活动A公司为例，针对A公司在采购过程中存在的控制环境限制、高风险的业务环节缺乏有效的内部控制措施、部分业务内部控制流程设计不合理、缺乏专业采购人才致使公司始终没有建立起规范的验收评价标准体系等问题，提出A公司应结合大型活动公司业务特点优化内部控制流程，对关键业务环节高风险领域增加内部牵制控制程序，以及可以通过利用外部专家的力量帮助公司总结、建立标准化验收评价体系来规避公司内部人才储备不足带来的问题等观点。
　　关键词 国有大型活动公司 采购 内部控制
　　一、国有大型活动公司强化采购内部控制的意义
　　随着我国改革开放程度的日益增加，国内企业面临的内外竞争压力也越来越大，在竞争激烈的市场环境下，现代企业的生存和发展离不开甚至更依赖于科学有效的管理，而企业内部控制是企业管理的核心之一。[1]内部控制的核心目标是有效防范风险和舞弊、提升企业运营效率和促进企业战略目标的实现。要实现企业经营战略目标，强化成本控制是关键，而成本的源头之一是采购。采购业务内部控制是指企业应该根据其需要采购物资，结合自身日常经营活动的特点，明确采购业务流程，根据采购流程关键控制点开展相应的内部控制活动。[2]如何规范采购流程、控制采购风险、降低采购成本，是各企业都面临的实际问题。
　　大型活动公司采购业务具有非标准化居多、现场临时变更居多、技术标准专业性强等特点。目前我国招标投标法规范的是工程类物资采购，政府采购法适用于政府采购行为，而国有大型活动公司采购行为极少涉及工程类物资，就其公司性质而言也不属于政府采购行为，国家尚无对非工程类物资采购方面的法律法规要求，国有企业采购大部分依据公司内部的采购制度规定执行。在这种情况下，如何结合大型活动公司业务特点制定分类科学、流程优化的采购制度，发挥好内部控制在采购过程中的作用，对于企业的生存、发展尤为重要。
　　二、国有大型活动公司采购内部控制存在的问题
　　国有大型活动A公司是一家以举办文化、体育类大型活动为主要业务的国有独资公司。日常经营中，除了行政办公类采购外，更多是开展业务项目所需要的采购。A公司经营规模有限，没有成立独立的采购部门，采购职能由公司办公室人员兼任，缺乏专业的采购人才;同时A公司的采购制度还不完善，与业务发展相匹配的采购制度一直处在试行、调整阶段。因其国有企业的属性特征，公司所有的经营活动都要接受公司内部审计部门、纪检部门以及外部多个部门的监督、检查，为了防止采购业务出现舞弊等不合规问题，A公司在采购制度中设计了极为复杂的采购内部控制流程，没有体现出不同类型采购业务的控制活动流程优化特点，导致在实际执行中流程烦琐、效率低下;而采购制度设计者因缺乏项目业务经验，在实际业务中的高风险环节反而缺乏合理的采购内部控制程序，导致A公司的采购业务在实际执行中出现了诸多问题。
　　（一）采购业务没有执行不相容职务相分离的内部控制措施
　　国有大型活动A公司采购制度规定，采购评审小组由5人以上单数组成，人员构成为采购部门、法务部门、财务部门以及业务需求部门人员。公司供应商库还处在建立、完善的过程中，更多采购业务依靠需求部门推荐供应商。而A公司与业务项目有关的物资采购技术要求专业性较高，甚至很多采购行为购买的都是供应商所能提供的优质服务策划方案，评审小组其他成员所能提供的都是报价、财务、税务以及供应商资格审核等方面的意见，而对供应商服务方案等重要采购内容的专业性判断不足，很多时候核心评审工作更多依靠业务需求部门评委的意见。A公司受业务规模人员的限制，很多需求部门的业务人员既推荐供应商，又作为评委参加评审，既是采购的需求者，又是采購的评审者，还是采购的验收者和使用者，没有很好地执行不相容职务相分离的内部控制措施，容易产生舞弊、串标等采购风险。
　　（二）不同类型采购方式的内部控制流程设计缺乏实操性
　　国有大型活动A公司的内部采购制度将采购类型划分为招标、比选、竞争性谈判、单一来源采购和询价。制度要求200万元以上的工程类及服务类采购需要进行招标;20万元以上200万元以下的采购需要进行比选;20万元以下的采购可以进行询价。招标项目委托招标代理机构办理，流程参照国家招投标法;比选和询价都需要采购部门发布采购公告，组织评审小组，对评分标准及评审方法进行事前商定后再依据各供应商投选材料组织评审打分，按照审批流程审核后确定供应商，在内部控制流程设计环节没有突出不同类别采购方式的特点。
　　A公司举办活动，计划采购预算金额为0.3万元的物品作为活动奖品，按照采购制度要求，该项采购需要走询价流程，采购部门接到采购通知后，编写、发布采购公告，搜集供应商投选材料，组织评审小组确定评分标准后集体评审确定供应商，整个采购工作历经10天完成。A公司采用高度集权的采购内部控制方式，所有采购行为都需要通过采购部门组建评审小组进行集体评价，这种方式虽然在一定程度上规避了个人与供应商之间串通舞弊的风险，但是却造成了所有采购需求都围绕制度规定走流程的尴尬局面，占用了极高的时间成本和人工成本，不利于工作效率的提高，也不符合成本效益的内部控制原则。
　　（三）采购部门没有贯穿公司整个采购业务进行全流程控制
　　国有大型活动A公司业务需求部门向采购部门提出采购申请后，采购部门负责发布采购公告、寻找潜在供应商、发送比选文件、接收供应商投选文件、组织供应商评审等具体工作，采购部门根据评选结果推荐拟中选供应商，按照公司审批流程提请审议，最终确定中选供应商。需求部门对接中选供应商，发起采购合同签订流程，法务部门审核合同，最终完成合同签订工作。在供应商中选到完成合同签订期间，大型活动项目中随着现场踏勘次数的增多，供需双方沟通优化方案、变更部分采购计划的情况十分常见，A公司采购内部控制将供应商选择与合同签订两个环节完全拆分给两个部门完成，采购部门不参与合同签订过程，不对中选报价单明细进行核对控制，同时A公司也缺少在合同签订前对中选方案中的变更事项进行审批的内部控制程序，这些行为都增加了A公司的采购风险。 　　（四）对采购过程中的紧急、临时变更事项缺乏内部控制程序
　　国有大型活动A公司举办大型项目，搭建业务是展现项目方案实施效果的一个重要环节，搭建成本占项目总成本的比例较高，这类采购一般都是与供应商签署敞口合同，现场施工过程中根据实际情况的变化会发生采购变更或临时紧急采购，最终按供应商决算单进行结算。
　　A公司某搭建项目，供应商以90万元报价中选，A公司对施工过程中的变更没有任何内部控制措施，最终该采购项目以150万元结算，大大超出了预算。这类采购，现场服务一般都发生在项目开始前的一两天，很多都是夜间室外施工，具有特殊性和紧急性，现场出现情况时，多为项目负责人与供应商口头协商决定，对变更的过程留痕及审批控制难度较大，如果缺乏明确、高效、严格的变更审批流程，就很容易出现A公司这种供应商以低价中选，通过不合理变更高价结算，增加公司采购成本的现象。
　　（五）缺乏科学的验收评价标准体系
　　国有大型活动A公司物资采购完成后，会组织业务需求部门、采购部门相关人员组成3人以上单数的验收小组，对采购服务进行验收。验收前，验收小组成员制定验收标准，包括采购物品的品种、规格、数量、质量等，主要从采购物资的安全性、物品的质量、供应商服务保障程度及国有企业廉政风险4个维度来制定验收标准，依据验收标准对照现场检查情况进行验收打分，分数合格者视为服务完成，财务部门根据采购合同、验收评价单、供应商发票等资料审核付款。
　　A公司没有独立的采购部门，缺乏了解公司业务特点的专业采购人才，相关采购职能由办公室人员兼任，验收小组成员业务能力参差不齐，大多只是按照采购合同核对数量、规格、型号等简单事项，对采购物资质量标准等核心事项缺乏专业判断能力，导致很多验收工作只是形式上完成，而起不到真正的质量把关作用。A公司验收小组在制定蓬房验收标准时，对蓬房的抗风性、耐腐蚀性、防水阻燃性、内部地台尺寸标准等技术指标的确定都较为粗糙，导致采购的物资在活动现场出现了不同程度的安全隐患。
　　三、国有大型活动公司采购内部控制活动的优化建议
　　（一）增加替代控制程序，避免受人员规模限制而无法执行内部控制措施
　　针对国有大型活动A公司规模小、人员少而无法保证供应商推荐人和评委完全分开的实际情况，建议评委人选由评审组织部门在评选开始前临时通知，增加评审人选的不确定性;将评分标准分为技术标和商务标，由评审小组集体会商，制定科学、合理的评分项目及权重，用调节评分权重及综合中选法等方式来控制单一人员对评审结果的影响;在供应商评价环节，通过考核供应商服务方案的效果体现、现场变更的应急应对措施、项目预算的执行控制情况、供应商服务工期的及时性等，增加对这类采购服务供应商的评价。用增加替代控制程序的方法，来避免企业经营管理规模受限带来的舞弊风险。
　　（二）根据大型活动公司行业特点细化采购方式、优化采购内部控制流程
　　针对国有大型活动A公司采购制度中内部控制流程设计复杂的情况，建议A公司结合业务特点，优化采购内部控制流程，细化采购类型，切割出部分金额的采购权限直接放权给需求部门，由需求部门根据实际情况，优先在公司供应商库中选择供应商询价，在供应商库无法满足需求时，再在市场上寻找潜在供应商。对这类库外供应商在选择时需增加对供应商资质的审核程序，根据最低价中选原则推荐意向供应商，发起申请，按照审批权限确定中选结果。同时，在提起申请环节，还要通过增加采购部门负责人复核的方式，来规避适度放权带来的舞弊风险。
　　（三）通过增加部门之间的相互牵制控制来规避采购风险
　　针对国有大型活动A公司采购流程关键环节缺少内部控制措施的情况，建议A公司在采购制度中明确供应商选择程序完成后至采购合同签订前发生变更情况的审批内部控制流程。如只是在一定范围内单纯增减需采购物资的数量，则按照原中选报价金额进行结算即可。如变更的是采购物资的品种、规格、型号、单价等，则应视为一次新的采购，要求需求部门寻找至少3家潜在供应商就变更后的情况进行报价，需求部门提出采购建议，经部门负责人审核后，提交至采购部门负责人进行审批，通过后才能执行。需求部门在合同签订过程中需沟通了解采购部门意见，采购部门要对拟签订合同的明细与供应商中选时的报价明细进行核对、确认，防止在此环节出现与之前中选结果不一致的情况。打通采购需求发起至合同签订全过程流程，用部门之间互相牵制控制的方式来规避采购风险。
　　（四）设计有效的内部控制流程，规范变更程序
　　针对国有大型活动A公司关键采购业务变化特点，建议A公司加强对采购人员的专业能力培训，提高对优质供应商的甄别能力，通过建立战略供应商库的方式，发现、保留优质资源，建立长期合作关系。设计现场变更制式表单，规范变更事项，授予现场项目经理一定金额范围内的零星采购事项审批权限，提高现场执行效率;对于一定金额范围内的变更和临时紧急采购，由具体经办人员发起申请，填写制式表单，现场项目经理审核后，按照审批权限分别提交给部门负责人、分管领导和总经理审批，加强对变更事项合理性的审核控制，对于无法进行现场审批的，可以通过事前电话、邮件等方式请示留痕，通过事后补签字等内部控制措施来规范现场变更事项的审批程序。对于超出项目总预算10%的变更，应重新调整预算，按照审批权限重新决策。
　　（五）根据行业特点建立科学的验收标准体系
　　针对国有大型活动A公司缺乏标准验收体系的情况，建议A公司建立严格的采购验收制度，确定检验方式，由专门的验收机构或验收人员对采购项目的品种、规格、数量、质量等相关内容进行验收，出具验收证明。大型活动类公司采购业务有比较明显的共性特征，一般是对搭建、制作物、安保、志愿者以及临建等有比较固定的采购需求。针对A公司缺乏专业采购人员的特性，公司可以组织相关技术人员总结以前的验收经验以及聘请外部专家，依靠外部专业力量，明确行业经常性采购项目的技术验收标准，分类别建立符合行业特点的验收标准体系，在实际验收时，小组成员再根据项目具体情况调整验收侧重点及修改权重比例即可，规避常规、重复性采购，解决验收缺少统一、专业标准的弊端。
　　（作者单位为北京北奥集团有限责任公司）
　　参考文献
　　[1] 杨丽敏.对加强国有企业采购内部控制的对策思考[J].财经界，2013（02）：98.
　　[2] 戚人月. A公司采购业务内部控制优化研究[J].科技經济市场，2019（10）：109-111.
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