关于商业银行客户关系管理的再思考
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摘 要：在全球化的竞争大背景下，商业银行日益将竞争焦点放在高效益的客户上，客户状况决定着银行的资产状况。目前我国商业银行积累了大量的客户信息，但相对缺乏一套行之有效的客户关系管理体系。利用客户关系管理，挖掘客户潜在需求并提供个性化的金融服务，提高客户满意度及忠诚度，是我国商业银行的必然且长期的选择。我国商业银行应从服务理念、管理体制、客户细分、技术支持和人才培养等层面来完善其客户关系管理体系。
关键词：商业银行；客户关系管理
中图分类号：F832.1 文献标识码：A文章编号：1008-4428（2012）01-79-03
一、客户关系管理的内涵
客户关系管理（Customer Relationship Management，CMR）最早起源于美国，1998年罗伯特·韦兰和保罗·科尔在《走进客户的心》一书中首次提出“客户关系价值”的概念，认为客户关系是企业最有价值的资产，开发客户关系是一种投资行为，而客户关系改善对企业价值的增加是对这种投资的回报。
从企业战略和管理机制两个方面来看，客户关系管理是以现有信息技术为实现手段，围绕“以客户为中心”的理念搜集、研究和使用各种客户信息，以便建立积极的客户关系，更好地满足客户需求，提高客户满意度和忠诚度，增加客户对企业的价值的一门艺术和科学。
金融业的发展与开放使国内商业银行面临国际化、现代化的高水准金融服务理念及手段，因此，商业银行要在激烈的市场竞争中取胜，必须树立主动营销客户、服务客户的观念，既要重视以客户为中心，又要利用客户关系管理系统来达到降低银行经营成本，实现客户收益最大化及货币经营利润最大化的目标。
二、我国商业银行客户关系管理现状及问题分析
商业银行客户关系管理的核心是坚持以客户为中心，实质是及时满足客户需求，通过强化为优质客户服务，稳定和发展合作关系，在提高客户价值的过程中提高自身价值，实现银行自身的经营目标。商业银行客户关系管理是一个包括客户开发、稳定和扩大的动态过程，同时寻求与风险控制之间的均衡。与国外银行相比而言，国内商业银行在客户服务方面仍处于较浅层次的状态，并未深入和全面了解客户需求。目前我国的商业银行已开始实施客户关系管理，如招商银行已推出“一卡通”全国联网、“企业银行”及电子汇总系统等，工商银行已建立了客户信息系统（CIS）及管理信息系统（MIS）等，但其所应用的客户关系管理仍只处于起步阶段，只是实施了客户关系管理的部分模块，离全面实施客户关系管理还存在较大的差距。
目前国内商业银行的客户满意度及忠诚度均有待提高，为了吸引优质客户，国内各商业银行花费大量人力、物力和资金频频推出各种名目的金融服务新花样，而作为诉求对象的顾客却并不十分看好，客户流失、投诉的情况依然不断。其实这正是客户关系管理尚不成熟的体现。商业银行客户关系管理存在的主要问题如下：
第一，金融服务理念层面
传统的金融服务理念在客户关系管理方面存在一定的问题，一是重金融服务开发，轻客户需求。目前各商业银行提供的所谓“特色”产品或服务实质上大同小异，缺乏业务创新。二是重外部客户，轻内部客户。所谓内部顾客指的是银行员工，内部客户的服务品质是决定外部客户服务品质的重要因素，没有满意的员工（内部客户）就没有满意的客户（外部客户）。商业银行客户关系管理中不仅要承认内部客户的存在，同时应将内部客户的金融服务与员工满意度放在和传统客户金融服务同等重要的位置上。三是重客户满意，轻客户忠诚。“客户满意”只是衡量银行服务品质的初级标准，“客户忠诚”才是商业银行金融服务品质改善的最高目标。满意的顾客并不一定是忠诚的顾客，而顾客忠诚是唯一的、排他的、也是最有价值的，而目前商业银行普遍缺乏对客户忠诚度的分析。
第二，经营管理体制层面
除了服务理念外，我国商业银行在实施客户关系管理的过程中同样存在一些经营管理体制方面的问题。我国商业银行内部组织结构还没有完全摆脱以计划管理和控制为主的模式，银行组织结构在很大程度上决定了业务流程是否高效，一个以部门职能划分结构的组织，是难以做到以客户的需要进行经营的，银行各部门间各自为政，客户难以全面把握银行经营意向和合作诚意，这也使得银行在竞争中难以形成整体合力。
第三，客户细分层面
客户分类是客户关系管理的基础，基于客户的具体分类设置不同的业务流程，真正实现客户关系管理。目前我国商业银行的业务流程分为直接创造价值的客户服务流程和为直接创造价值的流程服务的后台支持流程，是为适应既有的组织结构及满足管理的需要而设置的。换句话说，业务流程的设计并不是以为客户提供最便捷的服务为主，对于不同的客户缺乏差别化和多样化，笼统地按活动的相同性或相似性将从事相同或相似活动的人合在一起。不仅如此，商业银行在设置业务流程时并未根据不同业务的风险高低设计不同流程。这种结构及流程设置，为银行提供了方便，但对于客户而言，其完整的业务流程常被割离开，且越是优质客户、大客户，其业务审批程序越繁杂，审批环节越长。这是导致目前商业银行客户满意度不高的一大原因，也是客户关系管理实施的障碍之一。
第四，信息技术支持层面
客户关系管理是信息技术与业务管理相结合的产物，现代信息技术支撑着客户关系管理体系，为客户关系管理的实施提供技术平台。信息技术的应用水平直接影响了客户满意度，也是客户关系管理的重要组成部分。目前，国内的客户关系管理软件商难以为金融企业客户提供实用、易操作的相关软件，且智能型客户关系管理软件的开发能力有限，这直接制约着我国商业银行推行客户关系管理体系。商业银行虽然掌握着大量的客户信息，但由于信息技术支持滞后，因此客户信息随意性、分散性强，且各部门间信息不统一且各成体系，从而即使有庞大的信息基础也不能为银行的决策分析提供有效的指引。
第五，复合型人才层面
客户关系管理的重点是客户，因此客户经理是实施客户关系管理的关键环节。商业银行实施客户经理制是将原有的“以业务为导向”的经营模式真正转变为“以客户为中心”的经营模式，其实质和目的是以市场为导向，以客户为中心，从客户的需求出发组织金融产品和金融服务。客户经理制是对商业银行营销服务体系和经营模式的创新，是把金融产品营销、市场信息传递、客户管理融为一体并为客户提供全方位金融服务，从而占领市场、规避风险、实现利润最大化。因此，现代商业银行的客户经理，既要有强烈的敬业精神和角色意识，更要有较高的综合业务水平和内外部协调能力。目前国内商业银行对客户经理的培养缺乏系统性的有效性，商业银行内部缺乏既能准确把握客户关系管理理念同时又具备信息技术背景的复合型人才，因此大多数国内商业银行并未建立起与商业银行发展相适应的高素质客户经理人才队伍，这严重制约了客户关系管理体系的实施。
三、完善商业银行客户关系管理的几点建议
其一，加强对客户关系管理的认知度
商业银行要真正树立以客户为中心的经营理念，转变传统的金融服务观念，各级管理者要提高对客户关系管理的认识水平，自觉加强有关客户关系管理的新经营理念，把握好客户关系管理的本质和功能，从而更好地指导银行的经营管理工作。商业银行产品开发应从客户需求角度出发，真正做到金融产品创新。同时，在客户与银行发生业务联系的循环中的每一个阶段，都要抓住开发客户忠诚度的每一个机会，努力提高客户忠诚度。
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