对企业基于绩效的人力资源管理及薪酬分配探讨
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作者: 雷健
摘要：薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关，薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度，另外还讲述绩效管理是市场竞争条件下催生的产物，是造就强大企业的必由之路。
关键词：人力资源；薪酬管理；绩效管理
中图分类号：F272.92文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0031-01
一、当前企业薪酬分配制度的变革原则
传统的马克思主义经济学说虽然认识到了管理劳动的重要性，看到了管理在共同劳动或协作劳动中具有不可缺少的作用，但受当时生产力发展水平的局限，不可能将管理要素提高到很高的地位。马克思提出一切已经达到相当大规模的社会劳动或共同劳动，都需要指挥，以协调个人的活动。但这种管理劳动最终还是归结为生产劳动，只不过这种劳动是一种复杂劳动，是简单劳动的倍加和自乘。马克思有关复杂劳动与简单劳动的理论，解决了管理人员工资报酬为什么比一般从事简单生产劳动工人工资水平高的问题，但难以解释为什么在当今社会，企业高层人员收入高出一般生产人员几十倍的现实。传统的劳动价值理论已无法为当前的收入分配制度改革提供系统的、有针对性和说服力的理论支撑。西方经济学家针对企业高层人员的薪酬分配问题也进行了深入研究，提出了不同的理论，包括劳动力市场理论、人力资本理论、委托代理理论、锦标赛理论、战略管理理论、公司治理理论等。总体看来，西方学者大多集中于某种单独的因素对企业经营者报酬进行分析，而缺乏多重变量的综合分析，没有对经营者报酬进行系统、全面的研究。因此，尽管西方学者对企业经营者报酬的研究已有70多年历史，并积累了大量文献，但这些研究仍然没有很好地解决企业家报酬定价这一问题。传统的经营者报酬理论建立在工业社会基础之上。经营者的劳动主要是进行生产组织指挥，以生产经营为主，主要精力是抓生产。所有者对经营者的监控也比较容易，企业的利润预期比较稳定，这时委托与代理双方，表现为资本强势，在具体的价值分配上，所有者与经营者是对已经取得的增加值进行分配，而且这种分配是由企业所有者一方主导的。
二、企业薪酬政策的战略性
企业薪酬政策是为实现薪酬战略制定的薪酬理念、市场薪酬水平和薪酬制度的系统选择。企业管理人员的薪酬政策主要包括针对管理人员的薪酬理念、薪酬水平在市场中的位置、薪酬制度的系统选择。薪酬理念是确定薪酬政策的出发点。有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。薪酬理念是薪酬领域的价值观，它要解决一些根本的观念上的问题，比如，薪酬是不是向关键岗位倾斜？薪酬是要具有公平性，还是要具有竞争性？是不是要建立长期的管理人员的激励机制？这些问题都是确立薪酬理念时所要考虑的问题。薪酬理念支持薪酬发展战略目标的实现，同时又能够反映出企业文化的水准。一个企业如果有一个培养、开发、激励管理和技术人才的发展战略目标，但薪酬理念却还是不重视人才，那么，这个发展战略目标就很难实现。同时也表明这个企业的企业文化水准是比较低的，因为它的薪酬理念受传统的思想倾向影响。在这种情况下，薪酬政策制定出来就有可能与企业发展战略目标相脱节。所以，在制定薪酬政策前，还要先理清和调整好薪酬理念。薪酬水平在市场中处于什么样的位置是薪酬政策主要考虑的内容，因为员工在薪酬问题上最关心的是自己薪酬水平的高低。管理人员薪酬水平在市场中的位置，一是与企业总体薪酬水平有很大关系。二是与市场同类人员的薪酬水平有很大关系。因此，一个企业如果为管理人员制定了具有竞争性和富有吸引力的薪酬水平，它就应当在企业员工总体薪酬水平中处于领先地位。同时至少不能低于市场同类人员的薪酬水平。否则就有可能造成人才的流失，企业总体薪酬水平受到支付能力的制约，有时，即使企业要向关键管理和人员倾斜，无奈“巧妇难为无米之炊”。总体而言，确定企业管理人员薪酬水平，关键看企业在市场中处于什么样的位置，它决定着薪酬水平是否具有支持企业发展战略目标的人才吸引力。企业管理人员的薪酬政策还要解决管理人员薪酬制度的选择问题。这是实现薪酬战略目标的实质性环节。选择什么样的管理人员薪酬制度，也是企业进行薪酬分配制度改革的核心内容。结合薪酬战略和薪酬水平在市场中的位置，企业进行薪酬分配制度改革，一般应当考虑以下七项政策：薪酬的主导政策(实行哪种薪酬制度模式)、辅助政策(实行哪些辅助的薪酬制度)、倾斜政策(薪酬向哪类员工群体倾斜)、竞争政策(薪酬体系的激活点在哪里)、过渡政策(新制度怎样与旧制度合理对接)、建制政策(引入那些新的机制)、激励政策(薪酬固定部分与浮动部分的比例)。这其中重点考虑的对象就是关键岗位的管理人员。
三、我国企业人力资源绩效管理的现状
1.对绩效管理认识不足，致使绩效管理和绩效考核概念混淆
我国现在许多企业的管理观念还比较落后，对绩效管理的认识比较模糊，往往用绩效考核来简单地进行绩效管理。更有很多企业认为，绩效管理就是对员工完成任务、实现目标的绩效进行考核，然后将考核结果与工资、奖金挂钩，用于激发员工工作热情。结果，奖金发放成为绩效管理的惟一目的，这种对绩效管理断章取义理解的状况，导致绩效管理没有按照完整的程序运行。
2.传统中庸之道的思维方式，使绩效管理的实施难以执行
通常作为被考核者的员工是最容易感到焦虑的群体，他们既想得第一，又害怕暴露自己的弱点，因此对绩效考评采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，更是抱着一团和气的态度，在对管理者的评议上，坚持原则、敢抓敢管的管理者的员工评议平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是在必要的时候才组织一些填表和考核成绩的工作，造成绩效管理流于形式。
3.管理者缺乏相应的能力和必要的培训，出现人力资源管理能力的薄弱
现代企业要求中层管理者不仅要精通业务、敬业勤奋，同时还必须善于调动下属的工作积极性，能够对员工进行有效管理，通过团队合作来实现部门和组织的目标。但是，许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是，许多企业忽视对中层管理者的培训开发，没有及时为他们提供有关的能力培训。这就造成一些管理者不会做计划，或者在工作中忽视与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。而绩效管理体系中最重要的是对绩效考评结果的运用，应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考评结果仅仅与薪酬调整挂钩。其结果必然是把绩效管理改善管理双方关系的初衷，变成了管理双方更为敌对的局面。
4.绩效管理缺乏系统性，对员工缺乏激励作用
绩效管理是一个持续、系统的工作，绩效评价仅仅是其中一部分，还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等内容。目前有的企业缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束，组织绩效与员工绩效相分离；绩效考评标准模糊、不切实际；绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当，绩效考评的结果对员工没有及时地反馈；绩效考评与人力资源管理的其他环节(如培训、职业发展)相分离，造成仅有的绩效考评也流于形式。
5.现行绩效管理方案不合理，大多流于形式
许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标，或者仅是简单地考核其出勤率等易于量化的指标。此外，许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来，简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行评估。此外，一些企业员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。有些企业尽管也存在着各种形式的考核，但没有将员工的收入与其考核结果联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法，但年终时并没有完全兑现。这些都使得考核流于形式，企业不能有效地对员工进行激励和约束。
四、结论
薪酬理念是确定薪酬政策的出发点，有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。薪酬水平在市场中处于什么样的位置是薪酬政策主要考虑的内容，因为员工在薪酬问题上最关心的就是自己薪酬水平的高低。企业管理和技术人员的薪酬政策还要解决管理和技术人员薪酬制度的选择问题，这是实现薪酬战略目标的实质性环节。企业管理和技术人员薪酬设计的原则是一个指导性的方针。企业管理和技术人员薪酬设计与人力资源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度为核心，人力资源管理其他方面对其形成的支持和补充。
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