浅析ERP在企业成本管理中的运用
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作者: 欧阳佳
摘要：ERP企业资源计划系统是一种先进的现代企业管理模式，实施ERP可以从企业价值链的各个环节增强竞争优势。本文就ERP的概念及功能、ERP在企业实施的基础、ERP系统成本控制路线及风险防范等方面作简要阐述。
关键词：ERP；组织结构；成本管理；风险防范
中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0109-02
一、ERP的概念及功能
ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源规划)是指整合企业内部资源的企业经营管理系统，通过反馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户的需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需要进行经营管理的一种全新的管理方法；它利用信息技术成果，对企业内部的各类资源包括人、物、财、信息等进行规划、统筹与整合，从而减少环节，提高生产效率，增强企业竞争力；它涵盖分销、制造、会计、质量控制、售后服务、人力资源、运输等管理系统，使企业业务数据统一化、全部在线处理。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链进行有效的管理。
二、传统企业成本管理存在的问题
1.信息孤岛现象，我国很多企业的物资供应部门、生产部门、销售部门各自独立，部门间信息交互量小，从而形成各自的信息孤岛，详细的物流信息、资金信息是成本核算和控制的数据基础，然而信息孤岛现象使得生产成本管理不能得到准确的信息。
2.成本核算周期长，生产成本信息反馈不及时。由于制造企业生产复杂，数据量大，在人工操作的情况下，通常以月为单位汇总生产信息、物资供应信息等，在月底粗略核算生产成本；这种传统的成本管理模式已无法适应市场的瞬息万变，企业无法及时获得供决策使用的相对准确的成本信息。
3.制造费用分摊方法不科学，不能真实反映实际费用的发生情况。目前，大多数制造企业采取按工时系数或产值比分摊制造费用，这种分摊方式不能完全反映费用的实际发生情况，因此不能反映产品真实的成本信息。
4.标准成本管理体系不完善，科学性、动态性较差，使现有标准成本数据不准确，不能进一步对标准成本和实际成本之间的差异进行详细的分析。
5.成本管理方法老化，体系单一。目前，我国很多制造企业成本管理仍停留在手工统计核算的阶段。虽然大部分企业均实现了财务电算化，但大多只是限于本部门的数据和需要，没有将供应、销售部门的信息联系成一个整体，仅仅限于成本的事后核算，而无法实现对成本的事中控制和事前预测。
三、企业实施ERP的组织结构基础
ERP系统要求企业建立富有弹性的扁平化组织结构，组织的成员来自不同的部门或外部的专家、顾问，实际上企业管理已超越企业本身固有框架。ERP的模块跨越了传统的部门界限，打破了按专业职能处理信息的传统习惯，需要企业业务从以职能划分转变为以流程优化重组，需要许多部门甚至合作伙伴一起共享信息、协调工作，从而使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得以明显的改善或提高；通过观念重建、流程优化、组织结构优化，使财务管理由原来的二级核算改变为一级核算，物资供应实行“归口管理、集中采购、统一储备”，并将二级库存管理改为一级库存管理，实现财务核算上移和物资管理体制改革一步到位，全面提升财务决策和物资管理的效率，实现企业“扁平化”管理，强化企业内部的相互监督和相互促进。
四、优化组织结构和流程的原则及方法
1.双向位移。首先，ERP系统是先进的管理理念和方法的积淀，管理要向ERP系统靠拢，找出现行管理与ERP管理方法的差异，改进企业现行管理，尽可能使用系统所提供的先进管理方法。同时，当企业实际无法向ERP系统靠拢时，在保留软件系统完整逻辑的前提下，修改系统以适应企业的特殊需求，其基本原则是提高企业整体管理水平，增强企业竞争力，而不是简单满足某个部门或个人的工作习惯。
2.最高管理层的全力支持。随着工作的逐步深入，由部门精简、人员下岗、权利重新分配必然触动一部分人的既得利益；由于管理细化、绩效考核必然有一部分人工作压力、收入水平发生变化，以及在新业务流程磨合过程中出现的部门、员工间的冲突和不适应，此时企业高层管理者必须下定决心、强力推进、逐级负责，否则项目将有中途夭折的危险。
3.简单有效。在组织结构和业务流程设计中，要贯彻“简单就是管理”的原则。ERP流程要注意简单实用，复杂的流程也许更完善、更严密，但成本也更高，同时由于项目工作量增加，实施周期限制系统可靠性将受到影响。
五、ERP系统成本控制路线
ERP系统能够反映的成本类型主要包括：材料成本、直接人工费用、制造费用、销售成本、管理成本五大块；其中，材料成本是最主要的，其余则与工作定额标准控制或者物耗有着直接的关联。在MRP计算过程中，所涉及到成本管理的几个模块主要有采购管理、库存管理、车间管理(包括生产加工计划)、生产领料定额等。ERP系统中“成本控制”
从上面的流程图中可以看出，在整个MRP控制的核心部分中，采购的物料成本和生产制造费用是产品的市场定价的主要因素。
1.采购管理方面
(1)物料采购的市场价格。企业应采取多家供应商供货的模式，不断发展新的供应商，对于需求较大的大宗材料可以采用竞标的模式来确定新的供应商。
(2)二是按需采购。也就是按照订单采购，按照需求的时间采购，严格控制采购量和超订单入库的情况，设置合理的采购计划参数，避免库存物料的呆滞和过多的资金占用。
(3)控制物流费用。企业应尽量选择和发展周边地区的供应商并与他一起共同成长，帮助其改善管理，提高质量，建立强建的供应链降低成本费用；对于长期物流的业务采取外包的方式，也可以公开竞标，寻求固定的合作伙伴降低物流费用。
(4)采购物料的质量成本。我们要在最好的质量和最优惠的价格中找到平衡点。
(5)材料技术创新，要不断寻求新能源新材料，只有在材料的选用上不断创新，才能把握价格的优势。
2.车间管理方面
(1)ERP系统通过事前制定的标准成本，可以在事前限制各种消耗和费用的发生；在成本形成过程中，按成本标准控制支出，及时发现超过成本标准的消耗，有利于企业迅速制定改进措施，以达到降低成本的目的。
(2)产品成本形成之后，通过实际成本与标准成本相比较，企业可以进行定期的分析和考核，及时总结经验，为未来降低成本指出途径。
六、ERP在企业内部控制中的风险防范
由于ERP系统的实施本身就存在着很大的不确定性，在实际操作中总会存在着一些不可预见因素影响ERP系统在企业中的运行，企业内部控制的完善性也存在着一定的风险。这些风险的控制主要表现在以下几个方面：
1.系统设备的风险控制。系统设备安全面临的风险主要是各种自然灾害和人员的偷窃行为。企业必须对设备安全风险进行分析，并置备必要的预防系统，设立与安全相关的部门，预防事故突发时设备所受到的损害和系统数据的丢失。
2.管理部门内的风险控制。企业内部控制必须做到职责分离，预防因内部人员的舞弊行为而使企业遭受损失。在ERP系统环境下，企业如果没有对相关职位进行职责分离或者没有严格分离，这些职位的责任人就都有造成系统数据泄密的可能，这会给企业造成很大的损失。
3.信息传递的风险控制。信息传递是指企业ERP系统与网上采购系统以及财务会计系统等进行的沟通。而这些供应商信息、财务数据信息都是由工作人员手工录入ERP系统中的。在这一过程中，首先可能产生输入数据错误的风险。而各个系统的连接，也可能出现问题，导致ERP系统的运用出现一系列差错。企业应该加强员工的信息安全意识，根据系统的需要和特点制定一套具体的信息安全控制制度、措施，要求员工在进行业务处理时必须按章执行，并进行严格的考核，以实现信息安全控制和风险防范。
参考文献：
[1]柳家林,赵贺.ERP实施分析与组织结构优化[J].经营管理者,2009(19).
[2]安伟丽.ERP与企业内部控制风险防范.
[3]赵伟.ERP系统“成本控制”路线图.
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