煤炭企业成本管理探讨

来源:用户上传      作者: 侯玲梅

　　摘 要：长期以来，煤炭在我国能源消耗中一直占主导地位，煤炭经济的发展在我国社会经济发展中发挥着巨大作用。煤炭企业的经营管理水平也就成为经济发展的一项重要经济指标。随着煤炭企业转换经营体制的推进和现代企业制度的建立，深化煤炭企业成本管理改革已成为一个突出而又迫切的问题。文章从煤炭企业成本管理中存在的问题和不足出发，努力探求煤炭企业成本管理中形成的新思路、新观点，以促进煤炭企业更快更好的发展。
　　关键词：煤炭企业 成本管理 问题 对策
　　中图分类号：F234.2 文献标识码：A
　　文章编号：1004-4914（2011）08-169-02
　　
　　随着社会主义市场经济体制的建立和完善，市场竞争日趋激烈，每一个企业都把利润最大化作为自己的目标。煤炭企业要获取最佳经济效益就必须抓住成本管理这个核心。而要搞好成本管理，依靠传统老路子显然已不适应新形势的要求，企业只有在成本管理上有所创新，才能为企业经济效益的经久不衰注入不竭的生机和活力。从煤炭企业自身情况来看，通过提高煤炭价格来提高经济效益的余地和潜力相对较小，实施做强做大的发展战略固然是有效的途径，但有效地对煤炭成本控制仍是提高煤炭企业经济效益的最根本的途径。
　　一、影响煤炭企业成本的因素及存在的问题
　　进入市场经济以来，煤炭企业在生产经营活动中都不同程度地重视成本的控制与管理，采取了一些卓有成效的方法，取得了一定的效果，促进了经济效益的提高。但从整个行业的特点和现状来看，还存在粗放型经营的问题，企业成本管理中还存在着诸多问题。
　　1.原煤生产成本费用偏高。
　　（1）材料费。煤炭企业70%～80%的材料主要用于原煤生产，矿井的地质构造、储存条件、储存数量等条件限制了矿井生产的机械化程度和开采方式。这些因素也很大程度上影响了木材、皮带、大型材料、专用工具等材料物资的投入和利用效益。同时，为了避免水、火、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生，保证生产的正常进行，还必须发生一些辅助生产和安全保护材料的支出。由此看来，材料费在煤炭企业全部成本中占据很大一部分比例。现实材料管理中还存在着粗放型管理，井下材料浪费严重，电缆、皮带等可循环使用材料回收复用不到位等问题，这些因素严重影响了原煤生产成本。
　　（2）人工费。煤炭开采属于劳动密集型产业。生产大多是地下作业，生产环节多，工作地点分散且经常移动，形成了多工种、多工序的联合作业，劳动强度大，劳动组织复杂，需求劳动力多，而其工作环境的恶劣也导致其人员各种津贴、补贴比其他行业较高，工资费用在原煤成本中也占据很大一部分比例。
　　（3）电费。随着煤炭开采机械化程度的提高，综采、综掘机及大型设备的投入运转，一方面提高了井下生产效率，但同时在一定程度上也增加了吨煤的电力支出。
　　（4）折旧及修理费。随着矿井开采的年限，矿井的开采范围由近而远，电力、运输和通风的距离越来越长，需要维修的巷道也越来越长进而导致修理费用增高，喷浆机、水泵等投入的大型设备年久失修和废旧淘汰也需要加快其折旧计提，直接影响到煤炭生产的单位固定成本，修理、折旧等费用的支出。
　　（5）其他费用支出。煤炭企业生产的全过程遍布井上井下，点多、面广、线长，部门繁多，地面辅助单位和职能科室的各项费用支出也影响了原煤的吨煤成本。
　　2.成本管理观念薄弱。企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队、班组，直至岗位上都还没有足够的认识。在实际工作中，存在着重视生产成本，忽视销售成本的情况，缺乏完全成本观念，使得生产与经营难以统一。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金成本隐性上升，资金周转速度延缓，资本增值率和创造的效益模糊不清，经营分析决策功能薄弱。
　　3.重生产过程管理，轻设计源头控制。传统的成本管理侧重在对生产过程中成本要素上的管理，而忽视了设计源头对煤炭企业成本所造成的巨大影响。而矿井的生产经营陷入了单纯为降低成本而管理成本的滞后状态。设计虽然在成本要素的构成中看不见，但在成本的结构中又确确实实地存在着，因无法具体量化和考评而重视不足。
　　4.成本核算分析两级分化严重。矿级的成本核算分析只是大包大揽式的核算，并没有形成真正意义上的成本核算分析。只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析；只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。
　　5.成本控制的广度与深度不够。在成本控制的广度上，目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制；从广度上看，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。
　　具体分析，导致这种现象存在的因素有以下几方面：
　　（1）全员思想观念转变慢。多年来，煤炭企业不能正确处理投入与产出的关系，认为多投入是多产出的必要途径，二者是正比例关系，却没有认识到成本管理在企业效益是所处的重要地位和作用，放任自流，任其发展，导致企业在成本管理上存在诸多弊病。这是成本管理未实现科学系统化管理的思想根源。
　　（2）对成本管理重视不够，没有把成本管理作为“牛鼻子”工程来抓。对影响成本的主要因素找不准，主要材耗控制不住，各项考核甚至流于形式。没能将成本管理放在关系到企业整体经济效益的高度对待，仅将此看作具体部门的一项管理业务工作。因此，成本管理很难抓出成效。
　　（3）成本管理的部门单一，人员较为集中。长期以来，把成本管理视为仅仅是财务、供应、计划的事，成本管理未形成上挂下联的系统机制，没有形成“人人关注成本，人人节支降耗”的全员成本意识。成本管理的范围也十分狭窄，仅限于煤炭的生产成本管理。忽略了煤炭储存、经营等诸多成本因素，没有形成“大成本”理念。
　　（4）成本管理与技术管理脱节。技术管理不受目标成本的控制，特别是在技术设计上，既不受目标成本的限制，也很少有技术成本的分析对比，形成了技术设计就是成本需要的局面，缺乏“优化设计就是减少投入、降低成本、提高效益”的思想意识。
　　（5）创新能力差，成本管理手段、方法落后。成本分解和管理主要靠行政命令，而价值工程、网络优化等现代化管理方法很少运用，没有充分发挥科技进步在降低成本中的作用。
　　（6）传统成本管理在诸多方面仍存在一些弊端。主要表现：在管理体制上只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用；在成本责任方面，存在着大锅饭，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与经济责任制度密切结合。
　　二、改进和加强成本管理的对策措施
　　在社会主义市场经济日益完善的条件下，煤炭企业仍然面临诸多困难和挑战，成本也越来越成为制约企业效益提高的重要指标，必须找准症结，研究制定对策措施，并切实抓好落实，以达到预期的目的。

　　1.切实转变观念，提高全员成本意识和成本管理素质。没有先进的管理理念作指导，就不可能有高效的管理实践活动。为此，必须更新观念，不断在实践中创新、提炼、完善，确立先进的管理理念，指导企业的生产经营工作。特别是在当前煤炭市场饱和、煤炭价格平缓的情况下，低成本、高质量的煤炭产品才能在市场中有较强的竞争力，走低成本之路成为煤炭企业的必然选择。因此，成本是参与市场竞争、提高经济效益的“牛鼻子”，抓住了成本就等于抓住了市场。笔者所在的晋城煤业集团，虽然经济效益各项指标位居山西省前列，但要实现更好的效益，继续保持企业持续健康稳定发展的大好局面，在激烈的市场经济大潮中立于不败之地，很大程度上要取决于成本，靠成本的降低来保证效益、提高效益。因此应把主攻方向放在降低成本上，瞄准同行业成本管理的先进目标，外应改革大势，内练管理真功，大做成本管理文章，以此提高企业整体效益。
　　 2.完善事前成本管理，开展科学的经营决策，推行目标成本管理。成本管理深化改革，必须研究各种方案的可行性，从中选取最优方案，以谋取企业最佳经济效益，从而使成本管理向预防性管理方向发展。煤炭企业要层层落实责任制，特别是落实成本管理的领导责任制，抓好成本目标的落实，明确标准，与经营者的年薪制挂钩，严格奖惩兑现，以此增强领导抓好成本管理的自觉性、主动性。建立“事先预算、事中控制、事后分析”的生产成本管理思路，逐步建立起矿、区队、班组、个人四级生产成本管理体系，实现全员全过程全方位的成本控制，达到责、权、利的统一。
　　3.实现成本管理现代化。现代企业经营的多样性和复杂性所需要的会计核算，在手工条件下是难以想象的。会计电算化不仅节省了核算时间，减轻了会计人员的工作压力，使其从简单的重复性的会计核算工作中解脱出来，为会计人员把更多的精力放在事前成本预测、日常成本控制和成本分析上提供了条件，而且，也使成本核算工作更细致、更全面，满足了企业管理对成本信息不断提高的要求。
　　4.进一步改革、完善成本分析。成本分析是成本管理的一个重要环节，在分析内容上，突破分析只以产品生产过程为对象，并仅限于经济方面因素分析的方法，要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析；在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化；在分析时间上，增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主；在分析方法上，继承传统优点，建立新型的分析方法体系，并向电算化方向发展；在分析范围上，不但要开展企业成本分析，还要推行责任单位成本分析。
　　5.真正实现全员全过程的成本管理。要变过去部分单位、少数人员抓成本的做法为全方位的成本管理，真正做到千斤重担众人挑，人人肩上有指标，跟踪考核，并与个人经济利益挂钩，实施全员抓成本管理。对煤炭产品形成过程中的消耗和支出，逐一落实到采、掘、机、运、通各环节，落实到物资采购、煤炭销售、货款回收等生产经营运作全过程，通过经济核算、经营调度等信息沟通，进行全过程的成本控制，发现偏差，及时分析原因，制定对策，落实整改，确保完成成本目标计划。
　　6.加强创新，找准结合点，加强生产成本管理。煤炭企业降成本、挖潜力的大头在井下，要着眼于降低成本。首先应从技术设计开始抓起，把好技术设计关。根据矿井实际情况，制定出系统合理的开拓布局方案，要坚持效益、科学的原则，对每一采区、每一采场组织制定出几种可行方案，多方面进行论证，采取“优中选优”，从中选出在设备、人力、能耗等方面成本最低的设计方案。尽最大可能地降低掘进率，坚决杜绝无效进尺，减少巷道的二次维修和扩修。要充分发挥技术部门和工程技术人员的职能和作用，全面加强技术管理，依靠技术进步，探索改革传统的支护方式，寻找替代投入材料，尽力降低生产成本，从而使成本管理与技术管理相互融汇，相互促进。必须从高起点、高标准、高目标出发，更新观念，锐意改革，不断在实践中创新、提炼、完善，确立先进的管理理念，指导企业的生产经营工作。建立完善材料领取、发放、运输、使用等一系列规章制度，逐步建立起横向到边、纵向到底的闭合网络管理体系，把材料投入压到最低。
　　7.突出重点，努力节支降耗。对煤炭企业来说，影响成本的因素很多，成本容量很大，进行成本控制，方方面面抓起是应该的，但是要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”的关系，更应该加强重点管理。首先，要严把材料的采购关；其次，要严把新材料的投入关；第三，要严格用电管理；第四，要大搞回收复用和修旧利废；第五，要大力进行自制加工。
　　8.严格考核，实行成本“重奖重罚”政策。在成本管理过程中，一是要严格成本考核，加强各项基础管理工作。对每个区队、班组、个人细化责任，健全各项原始记录和原始凭证，使考核工作具有较强的说服力。二是实行“重奖重罚”政策。对有关责任部门、人员等，一律上挂下联，逐步辅之以很强的奖惩力度。
　　市场经济虽然为企业的发展提供了任意驰骋的广阔天地，但也使企业面临着激烈的市场竞争。煤炭企业也面临着走向市场，要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施改进成本管理，成本管理才能更加科学化和系统化。煤炭企业成本管理是一项复杂性、长期性、系统性的工程，需要各部门齐心协力，齐抓共管，抓好每一个环节。在实际操作过程中，还要进一步摸索，加强创新，不断掌握成本管理的新方法、新途径，使成本管理更好地适应企业发展，适应市场经济的要求，在企业跨越式发展中发挥更大作用。
　　（作者单位：晋城煤业集团凤凰山矿安全监察部 山西晋城 048000）
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