基于平衡理念的企业绩效评价探究

来源:用户上传      作者: 周良

　　【摘要】 文章从企业绩效评价发展中的基本矛盾分析入手，以经济增加值、平衡计分卡及绩效棱柱为例，探讨了平衡理念在企业绩效评价中的应用，并从评价主体、绩效评价标准及评价指标等几个方面探究其发展的规律，提出基于平衡理念的企业绩效评价体系的发展方向。
　　【关键词】 企业绩效； 绩效评价； 平衡理念
　　
　　一、企业绩效评价发展中的基本矛盾
　　
　　现代企业绩效评价是伴随着现代公司制企业的产生、发展、成熟而逐渐形成的。在这个过程中，旧的矛盾被解决，新的矛盾又产生，推动着企业绩效评价的发展，其中几个主要矛盾对其发展起着决定性的作用。
　　（一）评价主体之间的矛盾：利益的冲突
　　在业主制和合伙制的古典企业时期，投资者是唯一关心企业绩效的评价主体。随着企业规模的扩大和竞争激烈程度的加剧，负债成为企业资产的重要来源之一，债权人也逐渐成为企业绩效的评价主体之一。随着知识经济的日益临近，企业价值创造过程中物质资本的作用越来越小，而其他生产要素，如知识、技术、服务的作用却越来越显得举足轻重，在这种形式下，其他要素的所有者就必定要求参与企业剩余利润的分配，因而也就有评价企业绩效的内在要求。20世纪80年代后期出现的利益相关者（stakeholder）理论扩展了绩效评价主体的范围。该理论认为：公司不单纯是为资本所有者谋利益，而是要为包括股东、债权人、企业内部经营者、雇员、顾客、供应商等在内的利益相关者谋利益。按照这种逻辑构建的绩效评价体系，评价主体应扩展到包括股东、债权人、管理者、员工、供应商、消费者、政府在内的众多利益相关者（Clarkson，1995）。
　　但是，由于各评价主体处于企业价值链的不同环节并因此形成利益差别，所以评价主体之间的利益具有冲突性；又由于信息不对称的存在，因此如何评价企业的绩效实际就成为衡量各评价主体为创造企业价值所作贡献大小的主要依据。不同的利益相关者都想通过对自身权利的运用，倡导对自己有利的绩效度量方式，所以，最终的评价体系实际都是各评价主体之间相互博弈所达成的一种均衡。
　　（二）评价标准选择的矛盾：会计基础与市场基础
　　在经理报酬的实证研究中，净利润（会计基础）与股价（市场基础）一直都是学者们关注的问题。企业究竟应选择哪种评价标准，对此有不同的研究结果。选择会计基础评价标准的人认为，股价受市场因素和宏观因素的影响太大，因此会发生剧烈波动。相对股价中的噪音太多，净利润要纯洁些。选择市场基础评价标准的人则认为，净利润会受到经营者的控制，仅采用会计指标作为高层经理的绩效评价指标易导致短期效应，不利于企业的长期发展，而市场指标则更好地反映了企业的长期发展趋势。
　　从以上阐述可以看到，会计基础与市场基础评价标准的矛盾之争的核心在于哪个评价指标噪音更少。两者之间的矛盾实际上是对传统会计提出的挑战。Bushman和Indjejikian（1993）认为，股价和净利润不同程度地反映了经营者当期活动的长期和短期成果，可通过调整以股价为基础的报酬和以净利润为基础的报酬的比例来控制经营者决策时考虑期间的长度。所以，两者之间存在矛盾并不是坏事，它可以使委托人利用搭配比例来控制经营者的决策导向，实现不同的目的。
　　（三）评价指标选择的矛盾：财务指标与非财务指标
　　虽说经过数十年的发展，财务评价指标体系已日趋完善，但它不能也无法涵盖绩效评价的全部内容。进入20世纪80年代以来，企业面临的环境日益复杂，单纯以财务指标评价企业受到越来越多的批评，主要表现在：1.财务指标大多以会计数据为基础，这样，会计数据在反映企业真实经营活动过程中存在的不足均会带入财务指标当中，不同的会计政策选择、不同的应计项目调整会产生不同的会计盈余数字。2.大多数财务指标所反映的是企业历史的和现在的经营情况，而企业价值却要求反映现有经营行为对未来价值的影响，即蕴含对未来价值的预期成分。3.环境的不确定性，市场的瞬息万变，以及经营活动的复杂性，使得企业绩效评价中不可计量的、不确定的因素越来越多，经营行为和企业价值之间的关系也越来越复杂，单纯的财务指标评价难以涵盖企业经营的方方面面。
　　如何将非财务指标纳入绩效评价体系却仍是个难题。从现实情况来看，选择哪些关键指标、如何将财务指标量化等基本问题都仍没有定论，这已成为推动绩效评价发展的又一新的矛盾。
　　
　　二、平衡理念在企业绩效评价发展中的应用
　　
　　 基于平衡理念的绩效评价体系以战略目标为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略目标或关键指标的选取来体现出企业不同利益相关者的期望，从而实现企业价值最大化的目标。实际上，无论哪种绩效评价方法，都或多或少地体现了这种平衡理念。笔者通过以下三种应用比较广泛的评价方法来探讨平衡理念在企业绩效评价发展中的应用。
　　（一）经济增加值
　　相对于以往单一的财务指标来说，经济增加值（EVA）的出现就是一个进步。EVA的基本内涵是企业所创造的利润，只有在扣除了全部资本成本（包括股权的成本）后为正，才算真正创造了价值财富。从这个意义上讲，EVA在一定程度上平衡了会计基础与市场基础的计量矛盾，但同时注意到这种平衡只是一种相对、暂时的平衡，因为从本质上来说，EVA仍属于财务性的绩效评价方法，它本身仍是单一的财务性指标，并没有将非财务指标纳入其中，同时它忽略了除股东之外的其他利益相关者，认为“股东财富最大化是一种保证所有利益相关者长远利益的最好方式”。然而，不同的利益相关者之间会产生利益冲突，企业可能会为了追求股东财富最大化而损害其他利益相关者的利益。
　　（二）平衡计分卡
　　一个经典的平衡计分卡一般包括25―30项指标，这些指标之间具有一系列的平衡关系，如财务和非财务、定量和定性、结果与动因、内部和外部、滞后性和前瞻性、短期和长期等等。作为一种先进的绩效评价体系，平衡计分卡（BSC）主要包括四个方面的绩效指标：财务、客户、内部经营过程及学习与成长。其中，财务是最终目的，客户是关键，内部经营过程是基础，学习与成长是核心。这四个方面指标的平衡就是通过相互之间的因果关系形成一条因果链，即：若要获得企业最终目标――财务上的成功，必须使客户满意，使客户满意只能优化企业内部经营过程，而优化内部经营过程，只能通过学习和提高员工个人能力。平衡计分卡的四个方面同时也实现了对各种关键性要素的协调与平衡过程，如国有资产出资者满意程度与客户满意程度之间的协调与平衡；内部经营过程、激励机制、员工学习和销售收入增长之间的协调与平衡；企业过去经营业绩评价与未来发展潜力评价之间的协调与平衡；财务评价与非财务评价之间的协调与平衡。
　　（三）绩效棱柱
　　“绩效棱柱”也是一个以利益相关者为中心的绩效评价体系，它用棱柱的五个面分别代表公司绩效评价的五个方向：即利益相关者的满意度、贡献、战略、流程和能力。“绩效棱柱”实际上就是一个平衡企业各评价主体利益的模型。该模型的创新之处在于从利益相关者的满意度和贡献角度来考虑目标和战略以及对于企业整个经营过程的改进要求，这一点是绩效棱柱相对于平衡计分卡的突破，但是该模型没有进一步地分析利益相关者的利益通过什么机制和企业的经营目标及战略相联系，使得利益相关者分析对绩效评价的影响还不能落到实处，并且这一模式更多地集中于绩效改进（Performance Improvement），而不重视通过指标设计及绩效评价的其他环节相配合发挥其激励作用，因此使得它的应用受到了限制。

　　
　　三、基于平衡理念的企业绩效评价体系的发展
　　
　　（一）评价主体的利益均衡
　　在知识经济时代，企业的性质将发生重大变化，原来垂直一体化管理的企业将逐渐消失，借助高度发达的通讯技术，企业逐渐演变为一种松散的联盟，企业经营范围更广，涉及的利益相关者更多，企业绩效评价主体也日益多元化。
　　一方面，为了保证评价结果的客观公正，评价主体将会愈来愈借助社会专门机构或中介机构对企业绩效进行评价。也就是说，评价机构的专门化和社会化是评价主体多元化的必然结果（曹建安、张禾，2003）。事实上，机构投资者的出现和兴起将极大程度地改变我国有效评价主体缺失的局面，相对于中小股东和国资委来说，它更注重企业的长期业绩和全面业绩，关注企业的风险，这将导致我国绩效评价体系发生根本性的变化。
　　另一方面，知识资本所有者将成为众多评价主体中最重要的评价主体。在知识经济时代，企业特别是高新技术企业，知识资本已逐步融入企业价值及增值的创造过程，成为企业最具竞争力的核心资产。绩效评价主体的演进其实就是企业核心资产所有者的演进。知识资本都属于专用性较强的资本，其所有者在将其投入企业后，会比其他财务资本所有者更加关心其投入企业资本的安全问题。可以看到未来在企业绩效评价中的利益平衡点更应偏向于智力资本主体。
　　（二）评价指标体系的平衡
　　绩效评价指标体系构建中各类指标的有机结合已达成共识，但怎样把握评价指标的均衡点是研究的难点，如财务与非财务指标在评价指标体系中各占的比例、评价指标的设计要考虑企业发展的生命周期等。
　　一是应尽量对指标绩效的指标进行细分，建立一套科学、合理的可量化的指标体系，并确定相应的权重，以减少代理人寻找契约漏洞的机会。二是尽量对非指标绩效进行客观描述，并对代理人多层次、多角度地进行评估，同时增加评估者。这样一方面可以减少非指标绩效评价中的随意性；另一方面则因为增加了代理人的寻租成本，可以抑制他的寻租行为。三是在显性契约中多采用现金奖励等方式，这样可以强化激励效果；而在隐性契约中尽量采用提升等激励方式，合适的提升可能使一个有良好绩效的代理人绩效倍增。
　　（三）企业外部因素与绩效的关系
　　绩效评价体系应更加注重外部因素与绩效的平衡问题。外部平衡关系是绩效评价活动与组织的其他经营管理要求之间的一种和谐关系。速度和结构比例与绩效的关系问题早已有之，人们对此已有一定的了解。任何工作都要有一定的速度，但必须注意两个问题：一是工作的方向、目标正确，一定的速度才能创造绩效；反之，会造成损失，出现负绩效。二是速度的高低要适当，否则欲速则不达。速度不是目的，绩效才是目的。同时企业绩效是各方面工作的综合反映，只有各部分平衡发展、相互协调、结构合理、比例适当，才能使总体最佳，并形成良性循环，否则事与愿违。
　　（四）文化与绩效的关系
　　文化与绩效的关系是随着近年来企业文化的研究而突显其重要性。企业文化是企业在长期经营活动中确立的，为全体成员普遍接受并共同遵循的价值观念和行为规范。企业文化作为软性的管理方式，弥补了柔性管理的不足，一旦为员工所接受和内化，便能约束个人工作行为，使之与企业的战略目标及前景规划相一致。强大的企业文化超越了民族文化和职业文化对企业的影响，与长期经营业绩之间存在着互动性。一方面，任何绩效评价方法发挥作用都需要一定的文化环境；另一方面，两者必须相互适应、步调一致、平衡发展，才能最大限度地发挥其功效，企业也才能实现管理最优化。但企业文化对企业绩效的影响是怎样实现的？怎样量化文化对绩效的影响？怎样将评价的结果与激励相联系？这些都是今后研究的方向。
　　
　　【参考文献】
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　　［4］ 王艳.非财务指标在企业绩效评价体系中的运用［J］.贵州财经学院学报，2003（1）：16-1.

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