基于BSC的电网企业绩效评价体系研究

来源:用户上传      作者: 陈正飞

　　【摘要】电网企业作为基础工业的一部分，关乎国计民生，是经济社会发展的先行官。在生产经营过程中，体现经济效益与社会效益的平衡。本文借鉴平衡计分卡的理论和方法，基于我国现行企业绩效评价体系现状及不足，就如何建立电网企业绩效评价体系进行了一定的研究探讨，并提出了一些建议。
　　【关键词】平衡计分卡；电网企业；绩效评价；战略目标
　　
　　一、问题的提出
　　
　　在战略经营时代，绩效评价日益受到了广泛关注和深入讨论。与战略目标脱节的、以财务指标、短期指标、内部指标为主的绩效评价指标体系已难以在今天竞争日趋激烈的市场中发挥作用，不能有效地对企业战略经营业绩评价，在一定程度上不利于企业核心竞争力的形成和保持，也不利于企业战略经营目标的实现。
　　在全球管理实践中得到了广泛应用的，被誉为近七十五年来世界上最重要的管理工具和方法一平衡计分卡(Balanced Scorecard，BSC)的诞生，无疑为解决这一难题提供了一种思路。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于企业战略，它把企业使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，反映了财务、非财务衡量方法之间，长期目标与短期目标之间，外部和内部之间，结果和过程之间，管理业绩和经营业绩之间等多个方面的平衡。
　　电网企业属于电力基础工业的一部分，关乎国计民生，是经济社会发展的先行官。如广东电网公司提出公司的宗旨是“对中国南方电网公司负责，为广东经济和社会发展服务”，公司的战略是“把公司打造成为‘经营型、服务型、市场化、现代化’的电网企业”，体现的是经济效益与社会效益平衡。在这种情况下，如何全面系统地进行绩效评价就成为公司决策者关心的重要课题。本研究拟引入平衡记分卡理论对电网企业绩效评价体系进行研究，旨在为电网企业绩效评价体系设计实践提供一定的参考。
　　
　　二、我国现行企业绩效评价体系现状及不足
　　
　　我国企业绩效评价体系是随着社会主义市场经济体制的逐步建立与完善以及国有企业改革不断发展和演变的。最早在计划经济体制时期是以“产品产量”、“企业产值”等实物量作为绩效评价体系的核心，1992年社会主义市场经济体制建立时，才形成一套包括盈利能力、偿债能力和营运能力等三方面较为完整的财务绩效评价指标体系，1993年之后的现代企业制度建设时期是以投资报酬率为核心的绩效评价体系。直到1999年6月，财政部等四部委颁布了《国有资本金效绩评价规则》及《国家资本金效绩评价操作细则》，标志着新型企业效绩评价体系和评价制度的初步建立，是我国国有企业绩效评价体系发展的里程碑。在此基础上，2002年3月，财政部等五部委共同对《国有资本金效绩评价操作细则》进行了修订，重新颁布了《企业效绩评价操作细则》。
　　我国绩效评价随经济管理体制的变化而演进，开始摆脱计划经济体制的影响，对片面追求发展速度、强调单一利润加以纠正。逐步注重经济效益和长远发展。但与发达国家、与经济发展需要和社会进步相比，仍存在一定的不足。
　　其一，与企业战略目标联系不紧密。财政部等部委联合发布的企业绩效评价体系的目的是为政府出资人服务，而企业绩效评价的目的是为战略管理服务。战略管理强调战略指标或关键业绩指标，但财政部等部委发布的企业绩效评价体系的28项指标未必都和企业战略目标密切联系，如果全盘照搬，可能会导致管理者迷失方向，无法实现既定的战略目标。
　　其二，过分重视财务指标，忽视非财务指标。现行企业绩效评价指标体系总体上仍然是建立在传统的财务数据基础之上的，虽然近年来设置了非财务指标，但占的比重较小，且都是评议指标，没有给出计量方法，主观随意性较强。过于偏重财务评价，使评价结果难以全面、真实的反映企业效绩。
　　其三，忽略了对权益资本成本的确认和计量，容易导致经营利润计算不正确，给企业经营者造成“资本免费”的错觉。在现代市场经济中。任何一项资本实际上都是有机会成本的。但现行会计制度对权益资本和债务资本的处理是不同的，债务资本成本是作为当期费用直接计入当期损益，而权益资本成本则作为收益分配处理。占用权益资本的机会成本未加以揭示，使经营者有可能认为权益资本是一种“免费资本”，不确认和计量权益资本成本实质上虚增了利润，在一定程度上有可能误导投资者做出错误的决策。
　　其四，缺乏动态性。现行企业绩效评价主要使用企业历史数据进行静态分析。反映的是企业过去的经营状况。不能准确反映企业的动态经济状况。虽然增加了一些反映企业发展能力状况的指标，如三年资本平均增长率、三年销售平均增长率和技术投入比率，但采用的数据都是以往年度指标，只能显示企业过去几年中的发展水平，未来发展预测得不到量化反映。
　　其五，缺乏时效性。制约现行企业绩效评价体系时效性的关键因素，在于指标标准值的确定滞后。确定标准值的现行方法是在获取全国企业统计资料的基础上。采用数理统计方法确定出平均值作为标准值。而企业年度报表不能在本年度结束时马上报出，再加上数据统计处理需要时间，使得标准值在下一年度中期才能产生，使得企业绩效评价工作的时效性难以保证。
　　其六，对企业技术创新重视不够。创新是企业获得竞争优势的第一位因素，也是主要推动力。虽然现行评价指标包括有技术投入比率和发展创新能力两个指标来反映科技投入和创新能力，但它们只是作为辅助指标和评议指标，且指标考核内容不具体、不明确。
　　
　　三、平衡计分卡概述
　　
　　平衡计分卡(Balanced Scorecard)源自于哈佛大学教授罗伯特・卡佩兰(Robert KapIan)与诺朗研究院(NolanNo,on Institute)的首席执行官大卫・诺顿(David No,on)于1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划的目的在于找出超越传统的以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。用其创始人的话来说：“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。
　　
　　(一)平衡计分卡的特点
　　二十世纪九十年代以来，企业越来越关注3C，即顾客(custom)、核心能力(competence)和竞争(competition)。核心能力观深入人心，人们也逐渐认识到企业无形资产(人力资本、技术、信息等)对企业的重要作用。但传统意义上的绩效评价体系过分关注财务指标、短期利益，已无法满足现代企业管理需要。与现行企业绩效评价体系相比，平衡计分卡具有以下特点：
　　1　强调“平衡”的重要性。首先。强调财务指标与非财务指标的平衡。通过加入未来绩效驱动因素来平衡其与财务指标之间的关系。弥补了依赖财务绩效指标的局限性；其次，强调组织内外的平衡。在平衡计分卡中，股东、顾客和供

应商是外部群体，而员工是内部群体。通过建立平衡计分卡，使企业认识到利益相关者对企业发展的重要作用。最后，强调超前指标和滞后指标的平衡。滞后指标通常代表过去的绩效，如顾客满意度和收入。超前指标是滞后指标的驱动因素。通常包括对业务流程和行动的评价，如及时交货是顾客满意度的超前指标。
　　2　强调四个维度之间的驱动关系。基于平衡计分卡的绩效评价指标体系不是指标的简单混合，更不是主观臆断的结果，而是根据企业总体战略，由一系列因果链条贯穿起来的一个有机整体(见图1)，平衡计分卡与其他绩效管理系统的差别在于注重因果关系。
　　
　　
　　3　能使整个组织行动一致，服务于战略目标。有效地将组织战略转化为组织各阶层的绩效指标和行动，有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，调动各级员工的工作积极性和创造性，从而有利于组织战略目标的最终实现。
　　
　　(二)平衡计分卡的适用范围
　　根据美国《财富》杂志报道，美国1000强企业中。40％的企业都实行“平衡计分卡”，调查还指出，50％以上的北美企业都已采用“平衡计分卡”作为企业内绩效评估的方法。《哈佛商业评论》杂志称“平衡计分卡”为75年来最具影响力的策略管理工具。这都表明，平衡计分卡在企业中得到了广泛的应用。对我国而言，平衡计分卡既适用于需要全面、科学、合理评价企业内部绩效的企业，也适用于需要转型和变革的国有企业、二次创业的民营企业、需要规范管理和提高战略管理能力的企业。
　　
　　(三)建立平衡计分卡绩效评价指标体系的步骤
　　首先，明确企业战略目标；其次，确定战略绩效目标(指标化，经济责任制KPI)；再次，从财务指标、客户与市场、内部流程、学习与成长等四个方面对企业战略绩效目标进行分解，形成战略总平衡计分卡；最后。将战略总平衡计分卡分解到下一级基层单位。一个自上而下的平衡计分卡体系就建立起来了，该体系能提高战略的清晰度。
　　
　　四、基于BSC的电网企业绩效评价体系设计
　　
　　(一)电网企业战略目标
　　电网企业的战略目标可以归纳如下：
　　(1)把公司打造成为“经营型、服务型、市场化、现代化。的电网企业
　　(2)将电网建设成“结构合理、技术先进、安全可靠、适度超前”的现代化电网
　　(3)2010年，公司发展实现“五个领先”
　　2010年。实现发展速度与质量、电网装备技术水平、主要经济技术指标、信息化水平、基础管理工作五个方面在国内同业中领先。2011年，部分供电局达到国际先进水平。
　　(4)2015年，公司整体达到国际先进水平
　　通过“创建国际先进水平供电局”试点。带动公司整体跨入国际先进行列。
　　
　　(二)电网企业战略绩效目标指标
　　根据电网企业以上战略目标，初步设定战略绩效指标如表1所列。
　　
　　(三)电网企业绩效评价指标体系的构建
　　1　电网企业绩效评价指标体系设计原则
　　指标体系并非越复杂好，指标体系的复杂性与指标体系的有效性以及评价目标的实现程度呈反比。电网企业绩效评价指标体系的设计应遵循以下原则：
　　(1)战略相关性。设计的指标必须与电网企业的战略有紧密联系，围绕电网企业战略重点，反映出影响竞争优势的关键因素，适合企业所处的竞争环境；
　　(2)财务联结原则。无论是顾客、内部流程方面还是学习与成长方面的业绩衡量指标，其最终目的都在于与财务目标产生因果关系，为财务目标和战略目标的实现服务；
　　(3)重要性原则。选择的指标是确保电网企业战略目标实现的关键因素；
　　(4)可行性原则。以电网企业目前的管理水平和外部环境条件，该指标考核的内容在现阶段是否切实可行。绩效指标必须是实实在在的，可以证明和观察的，必须是数量化的或行为化的，评价这些绩效的数据或信息是可以获得的；
　　(5)时间性原则。考察某一指标评价的问题是不是当前电网企业面对的最急需解决的问题，注重绩效指标执行的特定时期。
　　2　基于BSC的绩效评价指标体系
　　根据以上确定的战略绩效目标指标，结合五项设计原则，从平衡计分卡的四个方面，确定其相应的KPI(Key Perfor-mance Index)指标。表2所示。
　　3　评价指标标准值的确定
　　财务指标的评价标准可参考国家财政部定期颁布的考核标准值。它分为优秀、良好、平均、较低、较差五档，对于不同行业、不同规模的企业有不同的标准值。其中。优秀表示行业最高水平。良好表示行业较高水平，较差表示行业最低水平。每一档标准值都有相应的标准系数与之相对应，这些系数客观反映了各档标准值所代表的水平，被用来计算指标实际值对应于五档标准值的得分。对顾客、内部流程、学习成长和社会目标等非财务层面的评价。可采取专家综合判断法，即专家本着独立、客观、公正的原则。在充分考虑各种定量与定性指标的基础上，利用已有的知识经验和分析判断能力，参照一定的标准，对评价对象形成判断意见，然后将评价意见进行综合。形成对评价对象的总体判断。
　　评价指标标准值要以战略目标相适应，如上述战略目标为“2015年，公司整体达到国际先进水平”，确定评价指标标准值时，可以考虑将国际上的先进标杆电网企业群体相应绩效指标值作为参考依据。
　　4　指标权重的确定
　　指标权重的确定包括两个方面，一方面是平衡计分卡四个方面之间权重的确定；另一方面是四个方面内部各指标权重的确定。在确定权重时。可采用层次分析法(TheAnalytic Hierarchy Process。即AHP)。它是美国运筹学家T.LSaaty于20世纪70年代为美国国防部研究“根据各个工业部门对国家福利的贡献大小而进行电力分配”课题时提出来的，它将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次。在此基础进行定性、定量分析。借此方法，可以确定各指标权重。
　　
　　五、结束语
　　
　　平衡计分卡作为企业的一种战略执行的管理系统，它是对先进企业管理经验的高度概括和总结，其成功实施的关键是：(1)领导的重视与支持；(2)明确或清晰的企业战略目标；(3)选择四个方面的关键业绩指标时，要注重保持与企业战略规划的一致性和可行性，要注意其内在因果联系；(4)要将四个方面的关键业绩指标落实到个人，保持良好的沟通，提高员工参与度。即建立四级指标体系集团总部－各分子公司－各部门、基层单位一各科室、各班组－个人。
　　平衡计分卡是一种有效的绩效评价与战略管理工具，建立以此为基础的绩效评价体系，对于促进电网企业全面、健康、协调地发展有着重要的现实意义。
　　
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