基于组织视角探析企业人力资源配置存在的问题
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[摘要]人力资源是企业发展的第一资源，只有将人力资源进行合理、有效的配置，企业才能对其他资源的使用实现效益最大化，实现持续稳定的发展。然而，大多数企业在资源认识、人才规划、人员配置上缺乏经验，导致组织的人力资源配置不科学，阻碍企业的持续经营与发展。企业可通过分析人力资源结构、为员工制定个性化发展规划、进行人岗匹配来实现人力资源有效配置，进而实现公司长远发展。
[关键词]人力资源配置；资源辨识；发展规划；人岗匹配
[DOI]1013939/jcnkizgsc201915093
1引言
每逢毕业季，到各大公司企业应聘和面试的人数量庞大，公司的人力资源部门经过层层筛选，选拔出优质的人才招至公司内部，形成高端人力资源的集聚区，尽管企业高端人才的数量和质量都有了保障，但是公司依旧不能将各类人才的能力利用到极致。引进、培养高端人力资源是组织的重要战略之一，对于高端人才资源的配置也是企业能否可持续发展的关键因素，一些企业手握好牌却怎么也不能提升经营效益，就是因为不懂得人力资源的配置。
企业不懂得资源配置致使员工认为自己的能力无法得以发挥，严重缺乏归属感，从而表现出向心力不足，缺乏工作的认同感，甚至这种认同感的缺乏会变成员工的工作阻力，最终会导致优质资源留不住。一个企业如果军心涣散，便无法形成一个整体，无法向着同一个目标共同奋斗，只有稳定军心、团结一致，才能打造最出色、最高效的团队。
更加严重的是，组织内部优秀的人才逐渐增多的同时，不懂得资源配置使得具有潜在价值的资源被埋没、被蒙尘的现象也愈加严重。往往表现在人才的素质及能力得不到社会和组织的承认。有的员工在与自己能力和特长不吻合的工作岗位，得不到机会展现自己的能力，潜力也不能被有效挖掘；一些员工已经做出了突破性成果，却得不到社会及组织的承认，郁郁不得志，同样也会造成良性资源的流失。
2企业人力资源配置的问题
一些企业一直秉承着“员工就是螺丝钉”的错误观点，他们认为选拨和使用员工只是为了维持组织的正常运转。组织的选人用人完全按照“一个萝卜一个坑”的理论是完全不科学的，每个员工都有自己的特点，不能仅仅把他们当作螺丝钉维持组织运转的正常化，忽视了员工个性。因此组织对于资源认识不深入就会埋没掉员工的能力及潜力，对于公司的长远发展来说有百弊而无一利。这使得企业往往不能对员工合理的定位，不能洞察到员工哪些方面有优势、适合什么样的岗位。选用人才的方法不科学便不容易发现有真才实学的人才。在笔试、面试等考察的过程中，企业若缺乏人才辨识能力，便不能科学判断被考察者的真实能力以及未来发展的潜能，甚至造成了严重的人才流失。
人才规划上，企业不重视员工的职业发展以及职业规划，认为员工未来的发展方向只与他们个人有关，需靠个人的努力，与组织毫无联系。将一些优秀的员工招致组织内部无疑会在短期内迅速提升组织的绩效，为员工制定发展规划、将核心人才队伍的培养纳入组织的发展规划无疑更加重要。满足于员工目前的能力可以保证公司的即期盈利，如果将人才培养置之于不顾，势必影响企业长期的运营和发展。
人员配置上，“大材小用”的现象普遍存在于企业中，这使得部分具有很强潜力人才的特长和能力无法发挥，形成人才的浪费。企业人力资源管理结构的缺陷以及不合理、不科学的招聘用人制度，也往往会造成“小材大用”的现象，让能力不足的人担任对人才素质要求较高的岗位，不仅会大量消耗员工的时间和精力，导致工作的效率和效果低下，而且会造成公司发展缓慢甚至耽误公司发展时机。
组织在以上三个方面做得不到位，便往往会导致人力资源配置上的严重问题，轻则使员工左右难做、抱冤叫屈，重则使企业人员流失、覆水难收，阻滞了整体的发展进度。
3企业人力资源配置问题的相应对策
辨识组织人力资源结构，是人力资源有效配置的重要基础。“二八原则”也能很好地解释组织人力资源结构，在一个组织中20%的人才承担着80%的工作，这20%的人才所起到的作用对公司至关重要，他们为公司所带来的回报远远大于公司在他们身上投入的成本。对于公司的80%员工来说，他们为公司带来的效益仅为20%，如何更大程度地发挥他们的作用成为公司人力资源配置的关键。因为这类员工人数众多、鱼龙混杂，所以对于资源结构的把握也相对困难。对这80%的员工切不能一视同仁，不可否认的是价值连城的“珍珠”也混合在“沙子”中间，他们是被埋没的资源。辨识这些员工中谁是优质的资源，谁是劣质的资源是人力资源有效配置的基础。如今大部分公司为了保证自己的企业绩效、为了节约成本，倾向于把所有重要的、具有检验性质的工作交给公司的重要崗位的高端人才来处理，虽然能确保任务完成的万无一失，但是却丧失了检验其他员工的机会。如果将这些任务分配给上文所提到的80%的员工来完成，进而了解他们的资源性质，了解他们的能力与组织的哪一项工作相匹配，从他们的工作效率和结果就能检验出，到底哪些人的能力强，哪些人的能力稍弱，此举也是一个选拔人才的方式，为企业挖掘内部的潜在优质人才。发现珍珠后，便要对这些有发展潜能的员工进行分析，并安排与其能力相符合的工作内容，让他们从沉睡中醒来，不断培养和提升自己的工作能力，为组织奉献更多力量。
制定个性化发展规划，为组织配置专门化人才。人力资源管理强调组织不仅仅要选人和用人，更要培养人。首先企业要从职业诉求、工作态度、岗位能力、具体成效几个方面来判断员工到底可不可以培养、有无潜力可挖。其次，对于组织认为有必要进行培养的员工，进行科学、有针对性、个性化的培训。培训可以“使人适事”，将员工头脑中的固有概念更新，弥补在工作当中发现的知识空缺，使员工能够达到组织的要求。针对不同资源性质的员工，要进行合理的引导和配置。组织要积极地为员工提供职业的指导，人力资源部应及时了解并把握员工的基本情况与特点，在必要时可以为他们在适合从事的工作方面提供有价值的建议。如果组织内部无法或不能很好地解决这个问题，那么可以外请专业人士为员工进行职业发展的指导和规划。对于能力不足，不能为组织贡献的员工，可以对他们进行流动管理，实现岗位与专长相匹配。如通过流动仍不能为组织所用，那么就要对员工及时的放弃。
实现人岗匹配，避免大材小用。组织内部20%的小部分员工对企业发展、提升组织核心竞争力起着至关重要的作用，他们通常被称为“明星员工”。“明星员工”对于组织贡献的作用极其明显，所以对这部分员工的资源配置是实现组织目标的关键。使明星员工效益最大化才是王道，对于他们利用的程度将直接影响到企业的效益。组织的核心任务可以交由明星员工来主导，这样不仅能够以最短的时间完成任务，获得的效果也会超出预期。明星员工不但可以为组织提升效益，而且他们还可以对有潜力的员工进行传、帮、带，提升整体素质。在企业内部要号召建设学习型组织、学习型团队，必要时可建设“一帮一”互助团队，让明星员工带领对岗的潜力员工，传授自身优秀经验，挖掘企业潜在资源，提升组织综合实力。
4结论
本文从组织的角度对于人力资源配置发生的诸多问题进行逐一分析，并且根据问题提出了行而有效的策略。只有企业充分了解人员结构、了解员工的能力及特色、将关注点更多地着眼于员工未来发展，才能实现人力资源有效配置，将人才放在与其能力相匹配的工作岗位上，实现人力资源的优化，推动整体化进步，为公司的长远发展打下坚实基础。
参考文献：
[1] 李慧企业人力资源和谐管理的体系构建研究[D].青岛：山东科技大学，2010.
[2] 王夏州人力资源优化配置与主要产业发展问题研究[D].福州：福建师范大学， 2005.
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