围绕平衡计分卡的战略执行工具探析

来源:用户上传      作者:程念周

　　摘 要：平衡计分卡这一创新方法是衡量和管理组织战略最佳实践方法。公司战略管理常见的一个鸿沟是：战略制定和战略实施之间脱节。平衡计分卡通过阐述愿景和战略、沟通和连接战略目标和指标、制定目标值和行动方案、加强战略反馈和学习，使公司上下协力实施战略。围绕平衡计分卡，通过运营计划工具，使公司战略目标转化为员工的日常行动，并推动公司形成持续改进的氛围，实现公司战略确定的业绩飞跃。
　　关键词：平衡计分卡;战略执行;运营计划工具
　　中图分类号：F24     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.09.043
　　 罗伯特·卡普兰博士、大卫·诺顿博士共同创造了平衡计分卡方法，并将这一创新方法确立为衡量和管理组织战略最佳实践方法。
　　公司战略管理常见的一个鸿沟是：战略制定和战略实施之间脱节。常见四大障碍：（1）愿景与战略无法付诸行动。（2）个人的目标管理和奖金与团队、部门目标未能衔接。（3）财务计划和资源分配未能衔接长短期资源分配。（4）月度研讨会议和数据信息系统，没有对公司战略性工作做出反馈。
　　大部分的管理系统缺乏系统化的战略行动和反馈流程，平衡计分卡能填补这个空白。通过以下4个主要的管理程序，平衡计分卡能使公司上下同心协力实施战略。
　　（1）阐明并诠释愿景和战略：平衡计分卡将公司的使命和战略化为一套全面的指标。利用衡量作为语言，把复杂、模糊的概念转变成能使高层管理者达成共识的形式。建立平衡计分卡的过程使战略目标得到阐明。
　　（2）在公司内部沟通和连结战略目标和指标：平衡计分卡的设计注重因果关系，这就引进了动态思维系统，使不同部门员工了解企业全貌，以及他们的角色如何相互影響并最终影响全局。动员每个员工采取行动实现企业目标。
　　（3）制定战略计划、目标值、行动方案：平衡计分卡最大冲击力在于驱动组织变革。高层管理者为平衡计分卡指标设计3-5年目标值，目标值一旦实现，标志着公司业绩的飞跃，公司将转型。同时预测每个指标在近一年12个月的进度——公司长期战略进程中的短期的里程碑。一旦指标确定后，公司将对行动方案再造进行安排，以实现突破性的具体目标。公司不是急功近利地对局部过程实现基本改造，而是努力完善和改造对公司战略成功至关重要的流程。
　　（4）加强战略反馈和学习：在瞬息万变的环境中，新的战略在利用机遇和应对威胁中产生，这种机遇和威胁是在最初制定战略计划时没有料到的。以上第1-3个程序，帮助公司了解战略实施是否按计划进行，但公司更需要了解所计划的战略是不是可行的、成功的战略。由于计分卡量化了指标之间的链接关系，所以定期研讨和监督业绩指标就能够持续检验假设、进行战略学习。
　　围绕平衡计分卡，如何使公司战略目标转化为员工的日常行动，笔者结合工作实践，介绍一项运营计划工具。
　　1 什么是运营计划工具
　　（1）运营计划的定义：为支撑战略目标的实现，围绕战略目标确定战略、战术及工作清单，明确责任人和完成时间，以确保工作持续改进的一种管理方法、工具。职能中心、部门运营计划主要指围绕职能战略目标分解的改进性计划，岗位运营计划指围绕岗位目标展开的改进性工作计划及例行性工作计划。
　　（2）制定运营计划遵循的原则：分级管理原则;目标管理原则;自我运营原则（发挥个人主观能动性，持续改善工作绩效）;横向、纵向充分沟通的原则。
　　2 建立运营计划管理系统的责任主体
　　公司内部通常可设置以下六类责任主体，分别承担运营计划管理系统的职责。
　　（1）战略决策小组：公司设置战略决策小组，通常由总经理及副总经理组成，负责评审和审批公司年度运营计划。
　　（2）归口管理部门：公司设置运营计划归口管理部门，通常为人力资源部（岗）或战略管理部（岗）。主要职责为：建立并持续优化公司年度运营计划管理流程;组织公司年度运营计划的制订、调整、跟踪回顾;对职能中心年度、月度运营计划执行情况进行跟踪及考核。
　　（3）战略规划岗：协助公司战略决策小组编制《3年战略规划及年度计划》，协助运营计划归口管理部门制定《公司年度运营计划》。
　　（4）职能中心负责人：分解、执行本中心年度运营计划;组织中心所辖部门编制及回顾年度、月度运营计划;负责在本中心职能范围内跟进省级分公司执行中心年度运营计划。
　　（5）职能部门负责人：在本部门内部推行运营计划管理。负责本部门年度、月度运营计划的编制、回顾。
　　（6）员工岗位：负责本岗位运营计划的编制、实施、调整、回顾。
　　3 运营计划制订、执行跟进和绩效应用管理机制
　　为了推动公司战略落地，保障公司战略目标实现，建立《运营计划》制订、执行跟进和绩效应用管理机制。
　　3.1 年度运营计划制订流程
　　首先制定公司年度运营计划框架。公司通常在每年4季度形成3年战略规划及年度计划。依据此制定下一年《年度运营计划框架》，框架通常包括：公司使命、目标、战略举措及关键衡量指标、责任人、协同人。《年度运营计划框架》由总经理审批通过后，公司各职能中心对《年度运营计划框架》中的本中心所负责事项进行分解、明确责任人、完成标志和完成时间，形成《年度运营计划框架》分解稿。总经理组织召开会议进行逐项评审，出具评审意见。各职能中心依据评审意见修订本《中心年度运营计划》，定稿后向所辖部门发布并指导编制部门年度运营计划。
　　其次职能中心年度运营计划在中心内部分解。职能中心所辖各部门负责人依据《部门3年规划及年度计划》《本中心年度运营计划》制定《部门年度运营计划》，提交至中心负责人审核。中心负责人组织各部门负责人讨论、审核部门年度运营计划的合理性、完整性。中心负责人审批通过后，各部门负责人发布到部门员工，并指导员工编制其岗位年度运营计划。 　　最后实现运营计划共享。各级年度运营计划定稿后，已经实现信息化管理的公司，各级员工将运营计划通过OA发布并设置共享人，共享人有权限查看运营计划。中心级、部门级运营计划，在本中心所有岗位、公司部门经理及以上岗位、对口职能部门、归口管理部门设置共享权限。
　　3.2 年度运营计划分解到月度的跟踪及与绩效应用的连接
　　年度运营计划分解到月度执行跟踪。中基层员工通常为季度/月度短周期绩效管理。这就实现了月度运营计划与绩效应用的连接。
　　从员工层面。每月底前，职能部门员工对本月岗位运营计划完成情况进行回顾及自评，填写“完成标志及总结”“未完成原因说明及计划完成时间”“自评得分”，并依据《部门年度运营计划》制定下月《岗位月度运营计划》（初稿）。职能部门负责人组织部门员工召开月度工作会议，各员工汇报本月运营计划完成情况及下月《岗位月度运营计划》。部门负责人审核员工《岗位月度运营计划》，同时对下属《月度运营计划》完成情况自评进行复核、评价，填写员工《岗位月度运营计划》中“主管评分”一列。员工依据审核意见修订《岗位月度运营计划》，通过OA提交部门负责人审批通过后发布共享。
　　从部门负责人层面。每月初对上月《部门运营计划》完成情况进行回顾及自评，填写“完成标志及总结”“未完成原因说明及计划完成时间”“自评得分”，依据《部门年度运营计划》制定本月《部门月度运营计划》。参加本职能中心月度工作会议，汇报上月运营计划完成情况和《部门月度运营计划》（初稿），依据中心当月工作部署，修订本月《部门月度运营计划》，审批通过后进行OA发布共享。同时，职能中心负责人对所辖部门经理《月度运营计划》完成情况自评进行复核、评价，填写“主管评分”。
　　员工、部门负责人每月“运营计划”执行得分以上级主管终评得分為准。各部门按271原则进行绩效等级强制分布，不同绩效等级给与不同的奖金兑现系数，实现运营计划执行结果与绩效应用连接（下一章节详细阐述）。
　　3.3 公司重点跟进中心级运营计划的执行回顾，以保障公司重大战略举措落实
　　归口管理部门（岗）编制发布跟踪表：每月初，绩效岗位或战略岗位依据《公司年度运营计划》制定《年度运营计划月度跟踪表》，跟踪表保持计划表格式，增加月度总结，包括完成标志及总结、未完成原因分析。并采用颜色管理，“完成”标注绿色、“进行中”标注黄色、“未完成”标注红色并进行原因分析。跟踪表发送到各职能中心负责人
　　（1）执行回顾。各职能中心填写本《中心年度运营计划月度跟踪表》（对已完成/按计划推进的事项或项目提供验证材料），于每月上旬前提交归口管理岗。
　　（2）审核汇报。绩效管理岗组织对中心年度运营计划完成情况进行审计。编制《中心年度运营计划月度回顾报告》，反映公司年度运营计划完成状态，对未按计划完成的事项说明原因并提出解决措施，提交总经理秘书，在每月职能部门月度工作例会进行通报。
　　（3）绩效考核。每季度次月，归口管理岗依据《中心年度运营计划月度回顾报告》内容编制《中心各职能部门运营计划执行情况考核报告》提交总经理审批。审批后，作为中心负责人“运营计划执行情况”的绩效考核结果。
　　4 运营计划执行过程中，如何实现员工持续改进工作，打造公司整体持续改进、不断进步的工作氛围
　　（1）员工月度岗位运营计划分为例行性计划和运营计划两部分。可以突出“运营计划”的权重，体现牵引作用。
　　①例行性计划：是员工每月重复性、日常性的工作计划，体现在员工核心工作职责中，体现员工的常规工作是否保质保量完成。
　　②运营计划：为新建立、完善、创新、优化的工作或者项目性工作 （项目性工作指由某岗位发起或具体负责，需其他部门/岗位在规定时间共同参与下完成工作，例如“流程重构”项目）。体现员工工作现状的改善，改进性指标设立不宜过多，目标明确，具有改进现状的意义。
　　③例行性计划和运营计划权重的设立，考核人可根据工作的重要性、占用工作时间的比例来确定权重。为了突出对改进性工作的要求，可要求主管级以上员工运营计划权重高于例行性计划权重，如要求运营计划权重不低于60%。
　　（2）从评分规则设计，突出有工作成果的“运营计划”工作事项。
　　例行性计划单项最高评分为1分。“1分制”是指按奖金兑现系数体现的分值，按百分制或十分制评分的公司，可转化为1分制，也可不转化体现类似逻辑即可。
　　运营计划指标单项最高评分可为标准分值的1.2分，但须要求有明显的工作成果输出。运营计划单项评分规则对应工作目标达成情况，可分档设置评分标准。示例如下：
　　①工作目标达成优秀：主动设定有难度的目标，并优质、高效的完成或有意识的改进工作方法以提高工作效率或超额完成目标。评分标准1.2。
　　②工作目标达成良好：保质保量按时完成工作目标。评分标准1。
　　③工作目标达成需改进：基本按时完成工作，但目标达成情况不理想完成或工作的主动性不足或未能按时完成任务。评分标准0.8。
　　④工作目标达成差：未按时完成工作和工作目标达成情况较差或工作中的主动性、积极性较差。评分标准0.5。
　　⑤工作未开展：评分0。
　　（3）评分结果与员工奖金兑现挂钩，对成果贡献突出的员工给与薪酬激励。
　　部门管理者评价员工在部门内的综合绩效表现，依据岗位运营计划得分评定绩效等级，绩效等级按强制分布比例设置。不同的绩效等级对应不同的奖金分配率，同时为员工评优、职位调整、培训发展等方面提供主要参考依据。
　　绩效等级分布可按通行的“活力曲线”271，也可以设置为A、B、C、D四个绩效等级，分别对应的人员分布比例为前20%绩优员工、中间70%合格员工、后10%员工可区分为C等级5%（改进）、D等级5%（不胜任）。 　　设置强制分布比例，体现了“抓两头、带中间”的导向。A等级通常按分布比例筛选出最优秀的前20%员工。C、D等级是否强制筛选人员，由公司依据实际情况确定规则。当公司整体员工绩效优良时，C、D等级是否强制筛选由部门管理者选择，避免挫伤员工积极性;当公司存在冗员、懈怠现象，需要激发员工时，则可以在一定阶段内采取C、D等级强制筛选，但需要做好员工绩效辅导、再培训、调崗、退出岗位等配套机制。
　　以上，通过每月要求员工重视“改进性”运营计划工作事项的设置，并对有成果输出的运营计划事项给与1.2评分，促进了工作持续改进循环。
　　5 运营计划推行初期的辅助管理及奖罚办法
　　（1）员工岗位月度运营计划采取“员工自我管理、部门管理、归口管理部门管理（如人力部）”结合的方式。
　　归口管理部门侧重提供工具方法、最佳实践经验、以及督促各职能中心及部门。部门内部可设置兼职部门秘书负责本部门员工运营计划日常监督、数据统计，协助部门管理者落实计划管理。
　　运营计划推行初期，人力部可形成运营计划编制指引及审核标准。依据审核标准，每月对各部门岗位运营计划的格式、内容规范性及文档的完整性进行审核，并指引各部门对照标准自审。一定阶段后，各部门已充分掌握编制方法并可运用，则取消审核。
　　作为日常管理，每月初人力部专岗可在OA系统对上月岗位运营计划回顾和本月运营计划提交情况进行数据统计，统计结果以经过各部门管理者审批通过后的计划/总结为准（处于“待审”或处于复评状态的计划不在统计范围内），对于未在统计结果内的人员，按未及时提交运营计划处理。人力部每月将运营计划提交情况编写查核通报，在OA系统发布。
　　（2）运营计划日常管理奖惩规则。
　　可设置绩效扣分规则保障运营计划推行质量。可区分不同性质设不同扣分规则。
　　①对未按时提交运营计划者，按次扣分;因直接主管审批环节时间超过2天以上的，给予审批流程直接责任人扣分。
　　②对员工岗位运营计划编写规范性审核得分没有达到合格线的，给予员工本人扣分，连带给予直接主管扣分。
　　③对岗位运营计划月度/季度回顾时内容出现囫囵应付、大量数据失真的情况，经公司归口管理部门负责人认定，给予出现问题的部门负责人扣分。
　　在惩罚金额累计到一定数额后，人力部可拟定相关奖励方案，对运营计划管理实施优秀的部门或个人进行奖励。
　　如果公司要实现更微观的时间单元计划管理，月度运营计划还可以分解为周计划、日计划，体现“年规划、月计划、周推进、日执行”的理念。
　　综上，通过一项运营计划工具，实现了从高层管理者到员工，从年度到月度的战略执行闭环。
　　参考文献
　　[1]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡计分卡-化战略为行动[M].广州：广东经济出版社有限公司，2011.
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