公立医院全面预算管理的难点及应对策略
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[摘 要]随着国家新医改的进行，民营医院发展得越来越快，公立医院的竞争压力增加，全面预算管理作为公立医院内部控制的重要手段，对医院运营管理水平的提升起到了重要的作用，文章尝试对公立医院全面预算管理遇到的几个难点进行分析，并提出相应的应对策略。
[关键词]公立医院;全面预算管理;内部控制
随着国家经济发展的提速、人民生活水平的提高，人民越来越重视自己的健康，民营医院发展得也越来越快，正在抢夺公立医院的市场，伴随着国家新医改的进行，公立医院要想在新一轮的市场竞争中立于不败之地，唯有提升自己的管理水平，而做好全面预算管理将是提升医院管理水平的一个重要手段。
1 公立医院全面预算管理概述
公立医院全面预算管理是指医院涉及预算管理的财务部门与其他部门通过合作，对全院的经营活动、业务活动和财务行为进行整体的统筹规划、执行和监督，以实现其既定的财务管理目标。[1]公立医院实行全面预算管理具有以下重要意义。
1.1 有利于提升医院的内部控制，提高医院的管理水平
公立医院具有政府背景性质，从制度要求上更加注重内部控制的建设，而医院通过进行全面预算管理，可以促进医院内部控制水平的提升，通过让全院科室参与进来，对收入、成本等提前进行统筹规划，可以减少不必要的浪费，控制费用的增长，提高经营效益，促进医院运营管理水平的提高。
1.2 有利于实现医院的战略目标，降低医院的运营风险
通过全面预算管理可以使医院的战略目标得到细化，将战略目标进行层层分解到全面预算管理中，从而使总目标的实现建立在可行的预算基础之上，可以促进医院战略目标的实现，同时战略目标细化为可行的预算小目标后，有利于财务资金的整体规划，可以提升医院的财务管理水平，便于医院降低整体的运营风险。
2 公立医院全面预算管理遇到的难点
2.1 医院管理者全面预算管理重视意识淡薄
公立医院规模大、资金雄厚，亏损时由政府埋单，相对于民营医院管理者，公立医院管理者竞争压力小，“重医疗，轻管理”的思想意识在公立医院中更为明显，公立医院管理者大都是上级任命的医学专家、医疗骨干，本身缺乏管理专业系统的知识，往往认为全面预算管理只是财务部门的事情，按政府要求完成填报工作就行了，从思想上对全面预算管理重视度就不高，更不可能深入参与到全面预算管理中去，管理层这种思想意识的淡薄，在一定程度上制约了全面预算管理水平的提升。
2.2 预算管理手段落后，信息化程度不够
目前大部分公立医院都使用了HRP系统（医院资源规划），HRP虽然具有财务、成本、资产等管理模块，但依然缺乏全面预算管理系统。医院预算管理目前大部分停留在通过Excel进行OA发送、微信速传等模式上，不仅在信息收集、传送上容易出现漏洞，浪费时间精力，还不利于管理;由于缺乏全面预算管理系统的支撑，预算数据与实际数据相互隔离，不利于进行比对分析，不利于对各责任部门预算执行情况进行有效的实时监控，财务预算和实际业务无法进行融合，容易形成信息孤岛。
2.3 预算编制流于形式，缺乏真正的科学论证
大多数医院在进行预算编制时，各责任科室往往是为了配合财务科完成工作，随意指派一人参与对接预算编制工作，随意指派的预算员对科室来年整体的需求规划、科室发展往往不是很了解，针对科室的预算填报通常是在上一年度预算基础上进行适当加减，然后将数据提报给财务科，对预算数据没有进行科学的分析和论证，导致预算数据不准确，缺乏真实性和可靠性，预算编制趋向流于形式。
2.4 预算执行不到位，缺乏后续的监督管理
公立医院进行预算编制工作大多是为了完成上级财政部门的要求，在实际中并未建立科学的预算执行考核与分析制度、预算结果与责任人之间没有建立必然联系、缺乏合理的考核机制，容易导致各归口科室预算执行不到位，体现不出全面预算管理的权威性。各科室在提报预算后，就不再对预算进行关注，后续也不管执行结果如何，也没有相应的人员对预算进行全程跟踪监督，导致年底决算时，各科室预算执行与实际差异很大，没有发挥全面预算管理的真正作用。
3 改善公立医院全面预算管理的策略
3.1 引入政府的考核机制和培训机制，提高医院管理层的重视度
引入政府对全面预算管理的考核机制，将全面预算管理纳入对医院管理者的年终考核项之一，可以促使医院管理层积极参与全面预算管理，推进全员参与到医院的全面预算管理中来。另外，政府应定期组织医院管理培训班，强化对医院管理者全面预算管理思想的输入，通过“政府考核”和“培训班”两驾马车，转变医院管理者思想观念，可以有效提高管理者对全面预算管理的重视程度。
3.2 引入合适的全面预算管理平台，强化信息化手段
充分發挥信息化在医院管理中的作用，利用信息化手段，搭建医院的全面预算管理系统，实现各业务部门在预算系统平台上进行预算的在线编制，通过系统能够实现预算的快速审批、分解、传递，有效提高工作效率，实现信息共享，减少信息孤岛现象的发生;通过系统还可以实时掌握各责任部门的预算执行情况，便于预算管理部门及时分析和提出改进建议，为管理者进行决策提供保障。
3.3 健全医院全面预算管理制度，强化预算编制的论证
健全医院的全面预算管理制度，在预算编制流程上进行优化，尤其强化事前预算编制的科学论证，在制度上建立保证。例如，通过制度规定：各责任部门必须设有固定的预算员，在预算提报时必须附有预算编制的分析论证报告，科室主任、分管领导在分析报告上签字，预算管理部门针对无分析报告的预算提报不予通过。通过这一环节可以有效地约束各责任部门填报预算的随意性，推动各责任部门去进行分析论证，提高预算编制的准确性。
3.4 建立预算执行与绩效挂钩机制，强化预算的后续监督管理
建立科学的预算考核机制，将科室负责人纳入预算执行责任主体，将预算执行结果与奖金绩效进行挂钩，并在次年全年的季度绩效奖励中兑现，可以强化各归口科室的积极参与度;成立专门预算管理小组，由院长任组长，财务部长任副组长，增加预算管理的权威性，定期按月度、季度、半年度组织全院预算分析会，对实际执行与预算提报差异较大的责任部门进行通报，并有针对性地进行跟踪反馈，强化预算的后续监督管理。
4 结论
全面预算管理在医院管理中起着举足轻重的作用，公立医院要想在新一轮的医院发展中立于不败之地，唯有认真的做好全面预算管理，才能有效地实现医院战略目标和资源的合理配置，公立医院的全面预算管理将是今后的一个重要研究热点，文章从以上几个方面提出了全面预算管理的策略，尚有不足之处或局限性，期待进一步深入研究。
参考文献：
[1] 陈靖红.基于完善医院全面预算管理的分析[J].财经界（学术版），2018（1）：45.
[2] 刘彦茜.公立医院全面预算管理存在的问题与对策[J].经济师，2019（10）：233-244.
[3] 倪胜美.医院实施全面预算管理的关键环节及控制措施[J].财会学习， 2019（24）：42-44.
[4] 何晓宇，杨缪，高彩兰.公立医院全面预算管理共性问题与改进措施[J].中国医院， 2019，23（8）：69-71.
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