基于平衡计分法的企业绩效评价创新体系构建

来源:用户上传      作者: 毛杰明

　　摘要：分析了企业绩效评价体系创新的必要性和当今世界流行的绩效管理创新方法,提出了基于平衡计分法的企业绩效评价创新体系。
　　关键词：平衡计分法；评价；指标
　　中图分类号：F275 文献标志码：Ａ 文章编号：１６７３－２９１Ｘ（２０11）20－０222－02
　　
　　当前，加大非财务指标的比重，重视对产品质量及过程控制，重视顾客服务及其满意程度，以及对企业创新与学习能力的关注，已成为现代企业绩效控制改革的方向。平衡计分法即是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的管理体系。
　　一、企业绩效评价体系创新的必要性
　　在经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会，顾客需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期不断缩短，市场竞争日趋剧烈，企业管理面临越来越多的挑战与冲击。成功管理业绩，成为企业持续成长、永续经营的重要条件。而其前提是建立一套符合公司成长的，能促使公司业绩提升的业绩考核体系。市场与环境的急剧变化，要求企业业绩考核体系的建立要有新的视野；同时，变革传统的业绩考核体系，对于我国企业强化管理规范化，完善公司法人治理结构，也具有深刻的意义。
　　当前，传统的以财务数据为核心的绩效评价体系弊端日显。由于传统的会计报表完全按有关的会计原则来编制，无法按物价水平或通货膨胀程度来调整有关数据，使账面值与实际价值有一定差距。加上不同企业可能选择不同的会计方法，如对存货计价可采用“先进先出法”和“后进先出法”等，对所得税可采用 “应付税款法”和“跨期所得税法”，使不同公司的财务数据缺乏可比性，严重影响到财务数据对事实的真实反映程度。
　　同时，以收益为基础的财务数据虽然能反映有关决策的执行成果，但不能很好地预测公司未来。近年来，我国一些上市公司的业绩报告已证明了这一点，不少公司本来有不错的财务指标，但由于不注意新产品的开发，不注意市场份额的丧失，不注意公司内部技术能力、制造水平的提高，使得客户满意程度逐渐恶化，公司走向衰退。今年绩优，明年亏损公司的不断出现，也使得投资者开始摒弃以财务数据为核心的公司绩效评价体系，而越来越看重公司的发展前景。
　　在如今的3C（顾客：Customer、竞争：Competition、变化：Change）时代，去年一项赚钱的买卖可能今年就不再赚钱甚至亏损，仅靠单纯的财务指标，如资本报酬率、现金流等，只能评估过去业绩情况，根本无法衡量公司的未来发展预期。这样，作为激励约束经理人员实现股东价值最大化工具的业绩考核指标，可能滋长经理人员的短期化行为。过去“承包制”的负面教训也在于此：仅仅将事先确定的企业财务指标（主要是利润、收入、成本等）作为唯一考核标准，而很少考虑经营者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期以后的结果。这种情况在一些“多级法人制”的企业集团内部也有相同表现。
　　当前，加大非财务指标的比重，重视对产品质量、顾客服务及满意程度的关注已成为现代企业绩效控制改革的方向。同时，信息网络技术的广泛运用，电子商务的迅速发展，使得信息共享成为可能，也使得价值链成本核算法（economic－chain costing）得以实现，从而为建立新的绩效评价体系提供了技术上的可能性。
　　二、当今世界流行的绩效管理创新方法
　　基于财务指标的局限性，美国学者罗伯特・S・卡普兰和大卫・P・诺顿于20世纪70年代提出了“平衡记分法”的业绩考核方法设想。这种方法所采用的考核指标来源于组织的战略目标和竞争需要，它要求企业经理人员从四个角度来观察企业，将财务测评指标和顾客满意度、内部程序及公司创新与学习能力结合起来，建立有助于公司在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。该体系将所有影响公司竞争力的因素放在同一份管理报告中，防止了次优化行为，如：公司为了得到较好的应收账款周转率，因而减少对优质顾客的赊销，带来大量销售收入的流失。通过平衡计分法将摒弃这种次优化行为。
　　第一，从财务角度说明公司是如何满足股东要求的。该部分通过设置一系列财务指标来显示公司的战略及其执行是否有助于公司利润的增加，公司的财务目标是否实现。典型的财务目标包括盈利、成长和股东价值。如用现金流量、权益报酬率来衡量股东价值的提高，用销售收入和经营收入的增长来衡量公司成长性。
　　第二， 从顾客角度说明公司是如何满足顾客要求的。从顾客的角度评价企业运营状况，如顾客满意度指数、市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。该部分运用各种方式包括自己组织或委托第三者进行顾客调查，从交货时间、新产品上市时间、产品质量性能和服务等方面了解顾客对公司的评价，并将此评价与其他竞争者进行比较。这样使公司与顾客建立直接的联系，实现较高的市场反馈水平，有助于市场份额的提高。
　　第三， 从内部业务角度说明必须擅长什么才能满足顾客要求。从内部业务角度评价企业运营状况，如与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。要满足顾客要求必须要求公司内部组织中有一套有效的程序、决策和行为。该部分通过设置一系列内部测量指标，及时反馈影响顾客评价的程序、决策和行为是否有效。如：若经理发现按时交货的总体测评结果较差，马上就可通过内部测量指标确定是销售部门哪个环节导致了交货的推迟。该部分指标的设置向公司所有成员清楚无误地传达了与顾客建立紧密关系并满足顾客需要的重要性。
　　第四， 从创新与学习角度说明公司提高并创造价值的后劲。从创新和学习角度评价企业运营状况，可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。创新学习能力包括公司技术领先能力、产品成熟所需时间、开创新市场能力和对竞争对手新产品的灵敏程度。前面以顾客为基础的测评指标和内部业务程序的测评指标确定了公司在竞争中取胜的重要参数。但在全球化、信息化的竞争中，不断改进和创新是公司增加股东价值的前提。
　　平衡计分法是把战略而不是控制置于中心地位。平衡计分法不仅仅是一种测评体系，它还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的管理体系，并且它可以进一步作为公司新的战略管理体系的基石。从上述四个角度，平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）。再从顾客角度和从内部业务角度考核企业的运营状况参数，把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。平衡计分法具有系统性与全面性，并把目标聚焦到战略远景；能告诉经理下一期怎样改善业绩，可充当公司当前及未来成功的基石；可使经营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到平衡；隐形的智力资源越来越在平衡计分法中显示突出的地位。
　　三、基于平衡计分法的企业绩效评价创新体系构建
　　公司可以通过把战略目标转化为具体目标和测评指标的方法，来建立平衡计分测评法。每个企业都是独具特色的，在具体应用平衡计分法时都应有各自不同的做法，但也有大量共性的东西。
　　（一）建立平衡计分测评法的步骤
　　1.准备阶段，包括说明远景、沟通和联系、设计测评指标。设计出初步的平衡计分测评指标体系后，要在组织内外进行沟通和联系，使相关各方了解平衡计分测评指标体系。与公司内部员工、大股东、重要顾客进行会谈，了解它们对公司产品的期望。然后综合各方面的意见，对初步平衡计分测评指标体系进行修改。沟通与联系的过程可重复进行几次，直至最后在四个角度测评指标之间达到平衡，能全面反映公司战略目标，最后确定平衡计分测评指标体系中的各项测评指标。

　　2.实施阶段。根据公司具体情况选择合适的信息系统，建立数据库。在测评指标与数据库和信息系统之间建立联系。在整个公司内宣传平衡计分法，鼓励和帮助下属经营单位开发出二级指标。这一过程的最终结果是构造出全新的执行信息系统，把最高级经营单位的测评指标向下贯彻，与各下属单位和各现场的经营指标联系起来，在这一阶段中，另外一件重要的事项是要将员工报酬计划与测评指标联系起来，促使员工尽一切努力去实现公司平衡计分测评体系中的各项测评指标，进而实现公司的战略目标。
　　3.定期考察，完善阶段。若平衡计分法的各项测评指标未能选择那些能真正反映公司战略目标实现的指标，平衡计分法便无法帮助公司实现其战略目标。因此，公司应定期对平衡计分法的实施情况进行考察，看其是否真正有助于公司实现战略目标。找出其中存在的问题，并提出解决问题的方法。必要时，可根据实际情况变动测评指标，完善平衡计分测评指标体系，使其更好地为公司战略管理服务。
　　（二）应用平衡计分法应注意的几个问题：
　　1.要谨慎选择测评指标。测评指标的数量不应过多，一般而言，四个角度的测评指标加起来不应超过20个。并且，测评指标还必须是客观和可以量化的，必须有人为之负责。
　　2.要重视信息系统的选择。信息系统在帮助公司高层管理者分解总体性测评指标方面发挥着极其重要的作用。但如果公司选择信息系统不当，信息系统不够灵敏，无法满足公司使用平衡计分法的信息需要，它便会成为绩效测评体系的致命之处。
　　3.在实施过程中要同时注重财务绩效和经营绩效。财务和经营是公司发展的两个重要方面，不可偏废其中任何一个方面。财务绩效和经营绩效之间存在一定的联系，好的财务绩效是好的经营绩效的结果，但好的经营绩效并不一定能产生好的财务绩效，只有这两个方面都健康发展，公司才能健康、长久的发展。
　　4.考核的立足点――经济增加值EVA（Economic Value Added）。以往通常用权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益等指标评价公司的资本营运效益。但这些指标一般没有考虑“资本成本”因素，不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。为了考核企业全部投入资本的净收益状况，要在资本收益中扣除资本成本，评价企业当前已经实现的收益。如果使用传统的基于利润的业绩评价方法，公司或事业部的经理们会倾向于只注重利润指标。使用EVA的价值在于：在用EVA进行评价时，经理们不仅要注意他们创造的实际收益的大小，还要考虑他们所应用的资产量的大小以及使用该资本的成本大小。如果资产收益小于资产的使用成本，假设单位资产使用成本按银行同期贷款利率计算，实际净资产收益率小于同期贷款利率，即使公司的利润大于零或有很大的利润数额，公司的财产也可能是贬值的。经济增加值指标能综合的反映企业投入资本的规模、税后平均的资本成本，以及资本收益，更直接的真实反映了企业资本运营的增值情况。
　　总之，“平衡计分法”由于其简洁性，近年来已被很多的美国公司采用（如可口可乐），也已成为有效的咨询工具，被很多咨询公司采用。日本公司也在纷纷效仿，正努力将“平衡计分法”应用在银行系统、高新技术产业以及其他产业中。因此，这一评价体系应该值得我国国有企业集团重点关注。当然，建立“平衡计分法” 绩效评价体系是一个系统工程，需要企业集团内部有关部门和外部专家学者协同配合，只有深入跟进研究，探索符合本企业特色的绩效评价创新体系，才能使企业管理创新迈上新台阶。
　　
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