基于胜任力的人力资源管理
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作者: 杜常贺 张建涛
[摘要]在现代企业的人力资源管理中，越来越多开始考虑人员的胜任力问题，介绍了胜任力的基本内涵和一些相关的定义，分析了如何建立适合自己组织的胜任力模型，以及如何根据这个模型来规划人力资源管理的具体步骤，最后比较了与传统人力资源管理的几点不同之处。
[关键词]胜任力；胜任力模型；人力资源管理
一、胜任力的内涵
胜任力(Competence)，目前有各种不同的译法：“素质”、“资质”、“才干”、“胜任力”等等，专家的观点莫衷一是。对胜任力的内涵，目前比较一致的观点是：胜任力是指在工作情景中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等关键特征。它不是技能、知识、个性等方面的简单相加，胜任力必须满足三个重要特征才能被认可，它们是：(1)与工作绩效有密切的关系，可以预测员工未来的工作绩效：(2)与任务情景相联系，具有动态性；(3)能够区分业绩优秀者与一般者。
二、基于胜任力模型的人力管理
1.职位分析，任何一种管理职能方法都是在特定的背景下产生，都有一定的适用范围，传统职务分析方法在过去经济时代的企业人力资源管理中发挥了重要的基础作用，在传统企业仍旧起作用，但是在知识型企业中很难发挥其他优势。基于胜任力的职务分析方法，是对员工进行以胜任特征分析为目的、全面的、从外显特征到内隐特征分析的方法。从理论上讲，几乎所有的企业都具备采用这一新的人力资源管理方法的可能性。从目前人力资源管理实践来看，基于胜任力的职务分析较适合于企业中的知识型员工和高层管理人员，这是因为相对于其他类型的员工而言，知识型员工和高层管理人员在达成绩效的过程中更加依赖于其不可模仿的知识、技能和内驱力等胜任力特质，也更加渴望通过胜任力的不断提升来实现其职业发展目标，容易认同和接受基于胜任力的职务分析方法。
2.招聘和培训。基于胜任力的选拔，是以胜任特征为基础的选拔方法，针对难以测量的核心动机和物质来挑选人员。它是最有选拔经济价值的，基于胜任力的选拔更能有效地区别和预测候选人日后的胜任工作的情况，胜任特征在预测优秀绩效方面比与任务相关的技能、智力或学业等级分数有更显著的作用。基于胜任力的培训体系与传统的培训体系是很不一样的，它更侧重于根据员工的个体胜任力，来安排其培训过程与方案；基于胜任力的培训与传统培训最不相同的方面，是培训成本的计量；基于胜任力的培训，可以通过培训体系，促进人与职位的匹配还可以从个体的胜任力出发，制定符合个体职业生涯发展的培训计划。
3.绩效和薪酬管理。基于胜任力的绩效评估能够综合绩效表现、绩效改进和能力提高三个方面，从而全面反映员工潜在的能力。胜任特征分析也为绩效管理提供了新的思路和技术基础：首先基于胜任力的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标，又要设定胜任力发展目标，绩效标准的设计应对员工的贡献和胜任力发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标做出适当的平衡；其次胜任特征分析应用于绩效管理可以更好地指导绩效考核，企业在绩效评估时，应从目标的完成、任务绩效的提高和胜任力的发展三方面来进行；再次沟通是绩效管理的一个关键环节，基于胜任力的绩效管理为绩效沟通增添了新的内涵，也为绩效管理确立了新的发展方向。员工薪酬设计效率直接关系到企业能不能留住人才资源。基于胜任力的薪酬是指为企业员工与高绩效有关的综合能力所支付的报酬，不仅包括技能报酬，还包括能力报酬。技能报酬更多的与业务和工作相联系，能力报酬更多与员工适应当前岗位和未来要求的综合能力相联系。
三、与传统人力的不同之处
1.重“质”胜过重“量”。基于胜任力模型的人力资源管理不再是找几个人，而是更加关注要什么样的人。这样的拥有什么样的胜任力才可以更好的完成被赋予的工作任务，才可以提高公司的绩效。
2.不再是针对岗位去找“人”，而是岗位需要什么样的“胜任力”。与传统的人力管理的不同的之处是不再是让人去匹配岗位，而是通过分析这个岗位需要什么样的胜任力，然后在分析什么样的具有适合这样以及如何去培训这样的能力来达到人和岗位的更好的配合。
3.不再是基于过去，更多的考虑现在。人才的储备是企业面临的最大问题，尤其是当内外环境变化快速时，这使得传统的人力管理方式不再适合现在的环境。基于胜任力的人力管理由于不再是仅仅考虑岗位需要的人的数量，更多考虑的是岗位需要的胜任力和人员具备的胜任力。这样就不会造成由于环境需要而造成岗位变迁时，需要重新招聘新的员工的问题。因此，可以说这样的人力管理是基于现在和未来的考虑。
参考文献
[1]王家奇，汤舒俊，记凌开，胜任力模型研究综述[J].经济管理，2009(5):118～119。
[2]孙春军，胜任力模型在人员招聘中的应用研究[J].常州工学院学报，2008(6):72～74。
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