新常态下煤炭企业成本控制管理实践与探索

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　　摘要：当前我国宏观经济正在由高速发展向高质量发展的转变过程中，国民经济增速明显放缓，经济运行进入新的调整周期，宏观经济调整力度加大，侧供给结构性改革推进加快。受经济增速放缓、环保力度加大等因素影响，当前煤炭供应总体供大于求，市场调节的杠杆作用进一步凸显，竞争日趋激烈。适应新常态，优胜劣汰、变革重组是大势所趋，这就对煤炭企业的生产经营、成本管控提出了更高的要求。面对严峻形势，杜儿坪煤矿进一步增强成本管理意识，推行“标准成本—作业成本—责任成本管理”模式，从企业内部管理入手，积极探索企业扭亏脱困新手段。下面以杜儿坪煤矿成本控制管理的背景、管理控制现状、管理控制方法与分析、管控方法探索进行概述。
　　关键词：宏观经济;煤炭企业;成本控制管理;实践与探索
　　在经济新常态下，煤炭市场进入“严冬”。受大环境影响。杜儿坪煤矿煤炭价格下滑，企业经营陷入困境。如何在残酷的市场竞争中生存和发展？如何深化企业成本管理控制，降低成本，实现扭亏脱困？是摆在我矿面前的重大课题。
　　杜儿坪矿作为一个具有几十年开采历史的老矿，多年来煤炭主业收入增长缓慢，人员多、效率低，安全生产、环境治理投入不断增大，企业经营举步维艰。面对困难，经过多年的探索，摸索出一套具有自己特色的“成本管理控制”体系，为企业成本挖潜，提高经济效益起到了重要作用。
　　一、管控背景
　　受国家宏观经济增长方式转变、侧供给改革、煤炭供求变化、环保治理制约、原材料价格上涨等因素影响，加之自身煤质差、开采条件困难、人员多等先天条件不足，杜儿坪煤矿生产经营面临前所未有的困难，部分煤种销售出现成本倒挂，完全成本居高不下，企业出现持续性亏损。多措并举，扭亏脱困是我矿的当务之急，但由于原煤生产的特殊性，改变生产布局、调整畅销煤种生产能力周期长、投入大，就我矿当前经营现状，面临的困难较大。为此，我们紧紧抓住成本管理的牛鼻子，找准适合自身实际的成本管理方法，努力降低生产成本，提升市场竞争力，实现企业可持续发展。
　　当前煤炭市场跌宕起伏，市场竞争的焦点是价格，核心是成本管控，谁的成本低，谁的价格就低，就能在市场竞争中处于主动地位。在当前形势下，杜儿坪煤矿在成本控制方面还存在管理理念落后、管控层面粗放、责任主体不清等问题，成本管理水平有待进一步提升。还需要以成本管理理论为基础，结合自身生产经营特点，探索找到一种适合自身实际的成本管理方法。
　　在总结以往成本管理经验的基础上，杜儿坪煤矿结合自身生产经营实际情况，全面推广“作业成本法”成本管控模式，其核心是：成本信息动态反馈，确定标准成本，划分作业基础责任中心，落实责任成本，量化责任成本差异和考核指标，以提高整体成本管理水平，更好地保证各项经营目标的完成。
　　二、管控现状
　　原煤生产成本构成要素按费用划分，主要包括材料、职工薪酬、电力、折旧费、维简及井巷费、安全费用、可持续发展基金、环境恢复治理保证金、转产发展资金、资源费用、其他支出等。部分成本费用的发生是必不可少且是固定的，但对于煤炭产品耗费的材料、薪酬、电费、租赁费、维修费等成本费用项目目前仍有管控的空间，需要进一步挖掘其发生的必要性与合理性，对其进行加强合理管控，将每项成本责任划分到最小单元，最终降低成本。杜儿坪煤矿成本管理目前主要采用目标成本管理。
　　根据集团公司下达的利润指标、成本指标为基数，并结合矿生产计划，将材料费（分项、分主要消耗材料明细）、检修费、工资、修理费、可控费用等分解落实到各线、各职能部门、各消耗单位，明确责任，逐级分担成本压力。
　　大型材料管理由机电、供应等分管部门负责投入计划、过程监控及回收复用等工作。大型材料的投入实行累计考核，分季兑现。节约时，按节约额的5%奖励;超支时，按超支额的1%扣罚。八材、配件、其它材料、总电耗的指标分别由生产科、机电区、供应科、电管中心控制，实行累计考核，分季兑现。按节约额的5%奖励;按超支额的1%扣罚。为杜绝材料的丢失浪费，对特殊用途和专用的材料、配件（如钻机、信集闭、电机车、防冻液等材料配件），进行单独管理与考核，并严格执行交旧领新制度。由各职能部门对各消耗单位进行考核，实行月度考核兑现，节超额100%纳入工资奖扣。
　　杜儿坪煤矿成本核算基本规范，具体成本管理存在问题：
　　（一）成本差异分析不足
　　当前，杜儿坪煤矿是按照上级集团公司下达的成本总指标，再结合我矿实际测算、分解、下达各项分项费用定额。目前定额成本的制定并没有细化到每个班組，作业层次不够清晰，影响成本变化的因素及成本发生的前因后果考虑不够周全;缺乏成本差异的事前控制措施，虽然对产生的成本差异能采取一定的奖罚措施，但还是停留在事后考核的阶段，并不能通过差异分析来找出问题所在，不利于作业的优化与改进，不能达到降低成本的预期效果。
　　（二）成本责任划分不清
　　从经营指标分解表和考核制度可知，成本费用的责任归口为单位负责人与职能部门，很难实现管控效果。若从落实责任主体、实现责任可控、实行责任考核的角度出发去划分成本费用的归口管理部门，可将管理责任落到实处，避免责任划分不清问题。如：
　　1.电力管理。根据电管中心提供的电力消耗分配表进行分配，此分配并未责任到哪个部门的哪个班组，每个作业区域并未全部安装电表。
　　2.租赁费管理。设备租赁业务主要对机电科，租赁费考核指标也是对机电科，未与生产队组挂钩，造成矿上常常存在闲置租赁设备。需继续探讨租赁费的责任单位归口，如何提高租赁设备的使用效率等
　　三、成本管控方法分析
　　我国管理会计应用指引中介绍了成本管理领域的目标成本法、标准成本法、变动成本法和作业成本法四种管理工具方法。对成本管理四种工具进行简介，以便于分析、设计科学合理的成本核算与管控方案。
　　根据对每一种成本管理工具的分析，结合煤炭行业生产特点，并借鉴先进煤炭企业的成本管理方法，选择适合煤炭行业的成本管理工具。 　　（一）作业成本法分析
　　将作业成本法应用于煤矿，借助作业成本形成的成本管理模式，严细成本构成因素管理，将管理重心深入到作业层次，管理触角延伸到井下作业班组，班组核算实现材料、配件、电费、薪酬等当日核算、当日反馈，摸清成本费用产生原因及变化因素，及时获得更详细的动态成本信息，便于管理部门或决策者能及时抓住材料成本升高或降低的关键作业点，分析变动原因，及时预警或作出正确修正，从而实现成本管理精准发力，确保完全成本在可控范围。
　　基于原煤生产企业生产经营的特殊性，成本费用发生的重点在井下生产。每吨原煤的生产需要掘进、安装、采煤、机电、运输、辅助、后勤保障等各環节紧密合作才能完成，原煤产品的形成过程实质上是由许多前后有序的作业组成的，将“作业成本法”应用于煤炭企业成本管理，较好适应了煤企的生产经营模式，形成了一条“成本链”。在这个过程中，每一道工序、每一项作业的完成都会消耗一定量的资源，产生一定的成本，成本在作业之间发生变化、转移、累积，原煤的最终成本包含了全部作业莲环节消耗的所有成本，形成了“成本链”。作业链上的每一个节点环环相扣，运作效率直接影响着下一个环节的运作效率，只有整体协调运作，才能提高整条供应链的运转效率。“作业链”反映整体生产组织是否高效顺畅，“成本链”反映整体成本管控是否及时到位，从不同的角度反映了企业创造价值的过程，“成本链”直接反映了企业创造效益的能力。根据“成本链”反映的成本高低，可以对“作业链”运行效率做深入分析，排查非增值作业环节，尽可能地充分发挥增值作业的增值功能。
　　通过分析比较，“作业成本法”比较适用于杜儿坪煤矿的生产经营实际，具有较为广泛的应用价值。原煤生产需要掘进、回采、运输、辅助保障等多环节协调配合完成，每个环节都要消耗大量的不同种类的材料（如支护材料类、火工用品类、配件类等等），不同环节、不同类型的材料成本投入是不同的，因此就需要根据作业和资源的性质来确定成本动因。例如，掘进支护材料的消耗是与掘进进尺、地质条件、断面大小、支护强度成比例变化的，因此就可以重点选择“掘进进尺”来作为其成本动因。按照动因对材料消耗进行归集、分析、汇总，得出的结果不仅可以反映出原煤生产成本，而且能够反映各作业的成本，有助于实现成本责任的考核和作业业绩的评价。由此，将作业成本法应用于煤炭企业的成本控制是可行的。
　　（二）标准成本法和责任成本分析
　　标准成本管理是现代成本管理的科学方法，是企业落实成本管理责任制和实施量化管理的有效途径。通过制定煤炭产品的各个生产流程的标准成本，生产经营过程中计算实际成本与标准成本的总差异、价格差异与数量差异，比较标准成本与实际成本之间的增减率，分析原因，寻找降低成本的方法;将具体的责任归属划分到各个部门、职工，根据成本差异进行业绩考核，标准提高企业员工的成本意识。
　　责任成本是按照谁受益谁承担的原则归集到负责控制成本费用的中心，能反映预算执行情况，能明确成本管理责任主体并落实考核。结合煤炭企业生产经营特点成立一个个独立的成本中心，明确其责任范围，各责任中心随时掌握本中心成本项目的增减情况，找出差异原因并提出改进措施。
　　（三）标准成本法与作业成本法、责任成本法相结合
　　标准成本法、作业成本法、责任成本法的成本管理模式并不冲突。在实际经营管理中，上述三种成本管控方法并不能相互完全替代，更不是互相排斥的，而是可以结合使用的。根据不同的生产经营实际，可以将两种或两种以上成本控制方法进行有机整合，取长补短，发挥最大的优势效益。
　　将一项作业或多项作业对应到责任中心，将差异归口到具体责任中心、责任人，进行差异原因分析承担同时给予奖罚。标准成本法、作业成本法、责任成本相结合应用是十分可行的，整合优化后充分体现了作业成本法的“成本动因”思想和标准成本法的“成本控制”思想，可以实现作业成本管理事前控制，标准成本多点控制，从而达到降低材料成本、改善管理的目的。
　　四、成本管控探索
　　为了达到更有效的成本管理目的，根据前面分析结果探索将“标准成本—作业成本—责任成本管理”模式引入杜儿坪煤矿的实践中。
　　原煤生产成本中仍有诸如电力、折旧费、租赁费和维修费等为可控成本，需要进一步挖掘其发生的必要性与合理性，对其进行加强合理管控，将每项成本责任划分到最小单元，最终降低成本。为此杜儿坪矿建立了标准成本系统，同时在这个系统中引入作业成本、责任成本管理，通过对实际成本与标准成本的差异分析，以此为依据进行绩效考核，将标准、作业和责任成本有效地进行融合，充分发挥其优势，对各类费用投入进行事前预控、过程管控、事后分析考核，责任归口管理，达到更为准确的成本控制与优化目的。
　　引入“标准成本—作业成本—责任成本管理”模式，重点在于通过各项作业的分析，找到材料费、薪酬、电力、租赁费和维修费等成本的控制与降低路径方法。
　　（一）材料费：从预算、耗用和回收复用三个方面进行合理控制其成本。
　　领用材料时，严格执行材料领用限额，供应科严格按照预算情况进行材料审批与发放，要做到用料目的、用料数量、用料地点明确，确保材料使用合理、成本费用控制在指标范围内。
　　煤矿的材料并不构成原煤产品，有很多都能重复使用，要严格制度激励，提升材料的回收复用率，从而达到降低成本费用。
　　材料费的归口责任中心为所耗队组及科室。
　　（二）薪酬：薪酬在原煤成本占比最大，超过50%。由于是国有企业，人员稳定，可以进行适当的人事改革，竞争上岗，将冗余的员工分流，从而减员分流增效。考虑进一步提高自动化、智能化水平，减少人力投入，提高生产效率。
　　薪酬的归口责任中心为各队组、科室及劳资科。
　　（三）电力：一方面在各个工作面安装电表，并且杜绝设备空转现象，进行责任归口管理;一方面电管中心针对用电情况进行分析，出现电耗过高现象及时分析原因，制定措施，以有效地控制电力成本，减少浪费。 　　电力的归口责任中心为各队组、电管中心。
　　（四）租赁费：租赁费主要用于租入的掘进设备和综采设备。租赁设备费用的多少与租赁天数、新旧程度、设备安装与拆除时间等有关。首先负责安装及拆除租赁设备的队组应及时，努力减少闲置设备时间;其次掘進队和回采队应提高租赁设备的利用率;机电科进行监督考核，以防止租入设备长期闲置造成浪费。
　　租赁费用的归口责任中心为负责安装、拆除、掘进、回采等各队组及机电科。
　　（五）修理费：严格落实维修管理制度，由机电科、财务经营部门、使用单位等部门对修理前设备进行鉴定，对修理后设备进行验收，严把维修质量关，不合格不予结算。鼓励内部检修，内部无大修能力的设备、配件，由机电部门按规定报请领导批准后组织外委。
　　（六）其他支出：通过科学研究分析各项作业的合理性和有效性，找出能够通过技术改造的作业项目，对不增值、低效作业进行合理优化，挖掘降低成本潜力，加大降低成本力度。
　　“标准成本—作业成本—责任成本管理”能够很好适应杜儿坪煤矿的生产经营实际，可以实现相互取长补短，使成本管理更加贴合实际，更加科学严谨。标准成本管理主要负责标准成本的制定、分解、落实。作业成本、责任成本管理主要负责过程控制与责任落实。三者相辅相成、优势互补，构建起相互作用力的管控体系，进一步提高企业成本管控的水平和力度，最终实现降本增效，提升企业竞争力的目的。
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