B公司薪酬体系优化研究
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摘要：人力资源管理是企业管理的核心，薪酬管理是公司人力資源管理体系的重要组成部分，科学的薪酬体系能充分调动员工的积极性，引导员工绩效最大化，从而促进公司的发展。本文以B公司为例，探讨薪酬体系改革的方向和优化的方法，并提出薪酬体系优化需注意的事项，为薪酬改革提供思路。进而有效激发员工的工作热情，提升公司管理效益。
关键词：薪酬体系优化;岗位价值评估;绩效考核;公司发展
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
1研究背景
薪酬体系是人力资源管理中最为敏感的系统，大多数企业不会轻易去改变，我们研究的B公司是一家国有医药公司，薪酬制度已沿用多年，近年来随着国企改革以及国家法规对药品制造企业的严格要求，公司组织架构的调整，战略发展规划的实施，原有的薪酬制度已不能适应公司快速发展的需要，建立市场化薪酬体系势在必行。
2薪酬体系存在问题及改革方向
2.1原有薪酬体系情况
B公司原有薪酬体系是20世纪90年代设计的，实行以岗位浮动工资制为主的工资制度。职工工资主要由岗位浮动工资、年功工资、技能工资、津贴补贴和各项奖金等部分构成。
岗位工资是B公司占比最大的工资，设置4个薪酬带，分别为普通员工岗位、班组长岗位、主管和中层管理岗位，每个薪酬带中设置3～4个（A、B、c、D）档次，每个档次设置多个等级区域，档次之间设置一定的重叠度，各类岗位分布于各薪酬带中，岗位浮动工资以系数表示。
一是年功工资是按每个员工的工龄乘以一定金额计算;二是技能工资体现了员工的职称情况，对于高级职称、中级职称和初级职称分别确定一个金额;三是津贴补贴包括交通补贴、餐补、房补、托儿费等各种项目;四是各项奖金包括日常的考核奖和年末的年终奖金。
2.2原有薪酬体系存在的问题
笔者分析B公司工资体系，主要存在以下问题：
第一，B公司工资结构复杂，重绩效、重贡献的理念未体现。员工工资条上包括津贴、补贴的项目有10余项内容。岗位工资体现员工岗位情况;年功工资体现了员工的资历，工龄;技能工资体现了职称情况;各种补贴、津贴是指为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职工的津贴，以及为了保证职工工资水平不受物价影响支付给职工的物价补贴，每个员工津贴、补贴基本上是平均的;绩效工资体现公司效益和员工绩效，占比较少。公司岗位工资未拉开差距，加上平均的津贴补贴和发放比例较低的绩效工资，员工整体工资水平相同的现象比比皆是。
第二，工资体系未体现同层级不同岗位之间的差异性，岗位价值缺位。例如B公司虽然对普通员工、班组长、主管、中层管理人员每个薪酬带设置了A、B、c、D档，但对A、B、C、D档无明确的岗位要求和任职条件，主观判断多一些，操作相对困难，因此B公司的大部分的普通员工基本是按照其第一学历确定岗位工资，同一部门的班组长岗位工资基本一样，不同部门的中层岗位工资基本一致，即使有差距，相差也甚少，未体现各岗位的差异性，未对公司岗位进行价值评估，工作环境较差、体能消耗高、承担压力大、技能要求高的岗位的工资无法突出，致使该类岗位在岗人员流动性高及工作满意度低。
第三，工资体系未体现同岗位员工之间的差异性，员工的历史绩效表现没有体现。同一岗位一线人员其工作的熟练程度、工作技能、工作绩效不同，但原有的薪酬体系无法合理拉开同一岗位员工收入差距，虽然公司制定了绩效考核办法，也在日常的绩效工资有体现，但绩效差距甚小，无法有效做到奖勤罚懒。
第四，薪酬结构中绩效薪酬占比偏低，激励约束效果被弱化。公司在每月发放的绩效工资体现较少，基本上也被固定化，按月发放的日常绩效工资仅占到全月工资总额的6%左右，加上年末的绩效工资也仅占到全年工资的20%左右。
第五，未与人才市场工资水平接轨，造成一些主体岗位和骨干员工的工资水平低于劳动力市场，而后勤、服务类等非主体岗位的工资水平高于劳动力市场水平。
2.3改革的方向
根据上述问题，公司拟建立以岗位价值评估为基础的薪酬体系。具体方向如下：
一是调整薪酬结构，减少工资项目内容，工资内容着重体现重贡献、重业绩的内容;二是以统一的评判标准，将岗位价值概念引入薪酬体系，通过岗位分析与岗位价值评估，建立基于岗位价值的薪酬体系。削弱年功、学历、职称等静态评价形式;三是采用宽带薪酬，提供各岗位的薪酬发展通道，设计与绩效表现关联的宽带薪酬，为员工提供各自所在岗位的薪酬发展通道;四是增强薪酬的激励约束效果，提高绩效薪酬占比，绩效工资实发数额与考核联动，激发员工活力;五是分析市场上各项薪酬调查报告，尤其是同行业的薪酬报告，公司各岗位薪酬水平与市场薪酬水平对标，制定出市场化的薪酬标准，提高竞争力。
3薪酬管理体系优化方法
B公司需建立月收入标准水平与岗位价值关联，月收入标准浮动与绩效管理关联，提高绩效工资在月收入标准中的占比，薪酬激励向核心岗位及核心人员倾斜的薪酬体系。具体采取的步骤为以下方面：
第一，调整薪酬结构。合并原岗位工资、绩效工资、技能工资、各种补贴等多项工资为岗位工资和绩效工资两项内容，同时根据岗位价值评估和个人素质、能力、绩效、历史表现及市场上同行业同岗位的薪酬水平等多个因素建立薪级薪档表。
第二，进行岗位价值评估。公司所有岗位从岗位责任因素、知识技能因素、负荷因素、工作环境因素等因素考虑，每个因素选取3～5个最直接相关的变量指标，进行分级权重来衡量，由公司成立的专家进行多因素评分，通过量化计算得出每个工作岗位的相对价值，按照量化分数分析划分出几个级别，每个岗位均对应一个薪级。按照岗位价值评估的结构，结合每个人的素质、能力和历史绩效，考虑员工原有收入，按照就近就高的原则对应在相应的薪级薪档表的坐标系中。 第三，设计薪酬标准浮动规则。B公司设置了薪酬标准浮动的规则，主要是岗位变动时的调整和绩效结果对薪酬的调整以及重点岗位、重点人员的薪酬的倾斜。
一是岗位调整：按照“岗变薪变”的原则，员工进行岗位调整时，按新岗位重新确定岗位月收入标准。员工在同一薪级调整岗位时，按照原有薪档标准执行;若新岗位薪级高于原岗位薪级时，岗位月收入标准按照新岗位所在薪级就近就高档进行套档执行;若新岗位薪级低于原岗位薪级时，岗位月收入标准按照新岗位所在薪级就近就低档进行套档执行。
二是考核评比调整：为了调动员工的积极性，对个体表现在工资体系中有所体现，设计的薪酬體系必须有调整方案，B公司将员工的绩效考核、评比与工资体系紧紧结合。比如员工的绩效部分是体现在公司年末评比中，上年年度评比中获得“先进工作者”“优秀员工”称号的人员次年工资可上调一档，第三年恢复原档;如果员工一贯优秀，3年内两次获得以上称号人员，可持续按照上调后薪档发放工资，不再恢复原档，当然也要控制全年上调人数，原则上不超过全体员工的3%。同时也有下调的情况，比如员工上年度个人月度绩效考核得分均值低于规定分值，则薪酬下调一档;当年发生重大工作失误、安全事故或质量事故，月收入标准下调。
三是重点岗位、重点人员的薪酬提升：对于普通岗位，由于薪酬转化过程中大部分员工就近就高套薪，有许多是运气的成分，公司应该挑选出一部分重点岗位统一提升一档，而同一岗位上也要区别骨干员工，突出对重点岗位、重点人员的导向。重点岗位、重点人员的比例也应控制在10%以内。
第四，新老薪酬体系转化时原则：为了顺利推进薪酬改革，原则上不降低每个员工现有薪酬标准，转化时按起薪点与员工原有薪酬标准就高的原则执行;对于组长、主管、中层管理岗位全部公开竞聘上岗，由于竞聘不成功或无法胜任原岗位由高一级的岗位下调到低一级岗位，薪酬就近就低套薪，保留工资。
4薪酬管理体系优化应注意的问题
第一，岗位分析、设计、人员编制和岗位价值评估是薪酬体系设计的基础，在薪酬体系优化前必须对组织体系进行重新审视与梳理，建立合理科学的组织体系，根据现有组织结构和部门职能，对现有岗位设置不合理的现象进行调整，优化岗位体系;根据岗位设置，对现有岗位人员编制情况进行综合分析，从总量、结构、数量三个方面确定各岗位的人员编制;按照“关键岗位竞聘，普通岗位双向选择”的原则进行定员。
进行岗位价值评估时，需要组成一定规模人数、在公司有一定权威的一支内部专家队伍，必要时也可邀请外部专家，利用多因素分析法对每个岗位评分，依据专家的分数将全部岗位分级，具有一定的追溯性。
第二，薪酬体系改革要做好宣传培训工作和员工思想的引导工作，薪酬改革是利益格局的大调整，必然涉及到员工的利益和生产生活各个方面，不可避免地会引起员工思想上的波动。能否有效地做好宣传培训工作和开展思想政治工作，消除思想障碍，及时化解矛盾，不仅关系到改革本身能否顺利进行，甚至还会波及影响到企业的正常生产经营工作。因此，一定加强宣传培训和思想教育工作，使得员工理解薪酬体系的精神，发挥薪酬对员工的激励作用，为薪酬改革发展提供强有力的政治保障，创造团结稳定和谐的局面。
第三，薪酬体系改革要在工资总额相对宽松的情况下进行，国企一般均有工资总额的限制，进行薪酬体系改革最好选在公司上升阶段，效益好且工资总额充足，既要保证员工思想稳定，又要使得薪酬具有一定激励性，在有限的工资总额情况下，尽量不减少每个员工的工资水平，工资总额的增量部分用来拉开原有的差距。
第四，薪酬一定与考核成绩和历史业绩挂钩。建立完善的考核体系，做到公司的战略任务层层分解，“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，确定所有员工能明确自己的工作目标和绩效指标，同时，加强日常的考核工作和年末的综合评价工作，做到及时兑现绩效工资，年末综合评判进行绩效工资结算。
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