薪酬管理对公司绩效影响研究

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　　 摘 要：对于上市公司而言，尤其是像青岛海尔这样的民营上市公司，其股东与管理层的目标是不一致的特别容易产生委托代理问题。实施薪酬管理计划例如股权激励的方式对员工进行激励，能够引导公司的管理层充分从企业的角度而不是自身的角度出发来做出决策。因此，借助薪酬管理机制，可以有效地解决上市公司中存在的委托代理问题。本文通过对青岛海尔实施薪酬管理的案例分析，提出了青岛海尔薪酬管理制度中存在的问题，并且从问题出发给出了相应的改进措施。
　　 关键词：薪酬管理;股权激励;绩效影响
　　 一、引言
　　 股东与经营者之间存在着委托代理关系，股东追求的是公司利益的最大化，而经营者也就是管理层往往是追求自身利益的最大化，因此管理层经常做出不利于企业发展的决策。所以就需要有一定的薪酬管理制度来引导管理层做出利于企业发展的决策，使用一定的激励政策来使得经营者与股东的目标趋于一致。青岛海尔作为民营家电行业的龙头，在实施薪酬管理制度方面拥有着一定的经验，本文通过对青岛海尔公司的薪酬管理机制的研究，希望可以为我国其他家电企业提供参考。
　　 二、公司简介
　　 青岛海尔集团成立于1984年，其前身是青岛海尔电冰箱股份有限公司，同时还并购了青岛海尔产品服务公司、青岛空调器厂以及中外合资三菱重工海尔（青岛）空调机有限公司等多家企业后所形成的大型综合性企业集团。海尔集团于1993年11月正式上市，股票名称是青岛海尔，代码为600690。现在的海尔集团，旗下的品牌除了海尔外，还有斐雪派克、卡萨帝等多个品牌。
　　 三、问题背景及现状
　　 1.实施薪酬激励的原因
　　 （1）员工薪资偏低，工作积极性不高
　　 青岛市整体薪资水平不高，海尔员工的薪资水平也只是一般水平。薪资水平直接影响了员工的工作积极性与忠诚度。薪酬激励作为一种企业内部机制，通过激发员工的工作积极性，提高员工对企业的满意度，来挖掘员工潜能，提高员工工作能力，进而有效提高企业的绩效与市场竞争力，创造更大盈利与发展空间。
　　 （2）原有激励方案不完善导致高管离职
　　 因海尔原本的激励制度设计不够合理，使得企业几名高管陆续离职。而高管作为企业运营的关键人物，掌握着企业的核心信息与技术，对公司的发展和成长尤为重要。改善激励方案，留住企业高管，就显得尤其重要。
　　 （3）员工凝聚力不高
　　 股权激励计划通过让管理层和核心技术人员享有公司股票，参与利润分配，使得他们的利益与企业的利益结合在一起，充分调动了他们的工作积极性，也提高了企业的凝聚力。同时将一部分股票专门留给新进员工可以为企业吸引更多的人才，为企业不断引进新鲜血液，提高企业的创新能力。
　　 2.海尔薪酬激励政策
　　 （1）海尔薪酬激励机制的发展历程
　　 海尔集团的薪酬激励机制大致经历了以下五轮发展阶段：
　　 名片战略阶段（1984-1991），海尔为了提高产品质量，改变员工生产观念，出现了著名的“砸冰箱”事件。之后海尔还根据每道工序质量责任的大小制定了“质量责任价值券”，从而建立了一套系统的质量考核与奖惩系统。
　　 多元化战略阶段（1992-1998），实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式，细化规范到了13种薪酬模式。工资模式基本都与市场挂钩，在提高员工积极性的同时，极大地促进了企业绩效的提升。
　　 国际化战略阶段（1998-2005），此阶段时海尔推出了“市场链管理”理念，将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，使员工之间原本的同事和上下级关系转变为市场关系。该创新模式增强了员工的岗位责任感，从内部提高了海尔的竞争力。
　　 全球化战略阶段（2005-2012），明确在海外市场要坚持创立自主品牌。在这一阶段海尔实施了“三位一体”战略，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体。海尔“全球化”的核心是“本土化运营”，雇佣了大量当地员工，给予了员工在家乡工作的机会。
　　 网络化战略阶段（2012-2019），海尔将“企业付薪”转变为“用户付薪”，使得员工薪酬与用户之间的关系更加紧密相连。同时海尔在薪酬机制上进行企业平台化、员工创客化。企业平台化即企业从原来的管控变成一个平台，从原来的封闭变成开放的生态圈。
　　 （2）股权激励
　　 股权激励作为薪酬激励机制中重要的一个部分，在企业的发展过程中也起到了不可忽视的作用。海尔集团先后推行了四期股权激励政策方案。
　　 四、绩效分析
　　 1.财务角度分析
　　 （1）盈利能力分析
　　 通过海尔2008年-2018年的年报，我们可以发现，净资产收益率由2008年的11.72%逐渐增长，在2012年达到最大值33.78%之后波动下降到2018年为21.00%。销售净利率由2008年的3.84逐漸增加，在2014年达到最大值7.54后缓慢下降到2018为5.33。整体来看，虽然以上两个盈利能力指标在增加后都有所下降，但仍比实施股权激励之前的数值要高，盈利能力也是有所提升。
　　 （2）偿债能力分析
　　 2008年海尔的流动比率和速动比率分别为1.78和1.36，在首次实施股权激励后，开始缓慢下降，到2011年下降为1.22和0.99。之后小幅度的上升，于2014年达到最大值1.44和1.26之后存在回落的趋势。总体来看，数值在基本经验值附近波动，可以看出其偿债能力适合企业发展。从资产负债率来看，在实施股权激励计划前后有较大的变化。由2008年的37.04上升到2009年的49.99，在2010年达到67.59之后数值基本维持在60附近，有利于筹集资金从而扩大生产规模，降低企业运营风险。 　　 （3）营运能力分析
　　 在实施股权激励计划前后，青岛海尔总资产周转率基本维持在2左右，企业处于平稳运营发展状态。企业应收账款周转率在2009年由44.28快速下降为33，随后2010年小幅上升为36.21，这说明青岛海尔实施股权激励计划以后公司应收账款回收效率变高，企业管理水平得到了提升。之后，随着市场经济的影响缓慢下降到2018年的17.53，但相比于同行业其他企业仍处于较高水平。
　　 2.青岛海尔非财务角度分析
　　 （1）人员流动性分析
　　 由于在2012年底实施的网络化战略，对员工来说是一种全新的变革，2014年在职员工的数量从2012年的57977人减少为54286人，减少了6.37%。除了海尔为了转型将业务智能化进行了裁员之外，员工无法适应新的薪酬管理机制而辞职也是导致这一减少的重要影响因素。但从2015年到2018年在职员工的数量不断增加，2018年达到了87447人，比2012年增加了50.83%。这也从侧面反映了，企业的薪酬管理的转型从长远角度来看有利于激发员工活力，实现人力资本价值的增值创造。
　　 （2）环境绩效
　　 经济效益的提高可以提供资金以便企业全方位及时地开展污染处理和企业绿化，给社会提供捐赠和提高员工的生活质量。自2013年到2018年海尔在落实良好的薪酬管理制度后万元产值能耗由11.8（千克/万元）到7.45（千克/万元）降低了36.86%，说明实施良好的薪酬管理制度使员工更有干劲，通过不断的创新开发新技术，不断的设计可以节能减排或可以替代有环境污染的新产品，在提升员工的自我价值的同时提升公司价值。
　　 五、评价与改进
　　 1.基于青岛海尔薪酬管理方案的现存问题
　　 （1）薪酬管理机制不够透明
　　 薪酬管理制度在制定和管理的过程中缺乏内部员工的参与，没有公开，是由管理者自己制定发布并实行。这将在一定程度上影响薪酬管理的激励作用，沟通机制的缺失将会导致企业员工缺乏归属感。
　　 （2）忽视非经济性报酬的作用
　　 员工努力工作付出所应得到的回报，公司一般给予的都是经济性报酬，而对于员工的人文关怀以及精神层面的激励等非经济因素常被忽视。这样的薪酬管理会导致即使企业薪酬待遇较高，公司的员工仍缺少工作热情，工作效率低下。长此以往，将影响企业的业绩和未来发展。
　　 （3）经营者的业绩评判缺乏科学性、长期激励效果
　　 评判指标不准确，定性指标与定量指标呈现有些笼统，定性指标较多，定量指标较少。在指标体系中，短期指标占部分比例过大，长期的经济指标较少，这将造成经营者短视行为。在这样的条件下进行考核极有可能会导致奖励对象为了在短期内提高销售额，忽视公司长远发展。
　　 2.基于青岛海尔薪酬管理方案的改进意见
　　 （1）重视精神层面
　　 根据马斯洛理论，现代人早已解决了温饱问题，开始追求高层次发展，更重视尊重与自我实现的需求。将其应用于薪酬管理机制，企业应更多重视员工的精神层面和心理层面的需求，重视企业文化，股权，归属感，假期，对员工进行职业发展规划等，都应在指定薪酬管理机制时考虑进去。
　　 （2）建立有效内部监督机制
　　 海尔公司的薪酬管理机制随着时代变迁和公司战略的不断发展相应地进行着调整与改进。建立科学完善的公司内部外部相结合的机制，是发挥管理层激励效果的重要途径。发挥薪酬委员会，监事会，董事会的监督约束作用，强调监督职能，确保主体的独立性，充分发挥薪酬激励的作用，从而达到公司管理和经营管理的目的。
　　 （3）改善公司内部治理结构
　　 公司根据董事会建立完善的激励机制，诚信机制，考核机制，规范企业财务数据、会计信息行为，对经营管理层进行有效的监督和约束。公司还可以通过建立多元化的薪酬管理机制，丰富公司薪酬激励模式，避免形式过于单一。
　　 六、结论
　　 本论文在研究过程中意识到，科学合理的薪酬管理体系需要企业与员工的双向沟通，管理的重视，员工的参与都是必不可少的，而有效的薪酬管理体系有助于促进公司绩效长久发展，为公司的持续健康发展提供强有力的保障。通过不断的优化与完善，薪酬管理体系也会不断为企业提供支持和保障。
　　 现阶段，海尔的薪酬机制存在局限性，有些政策不够人性化，对于留住员工，增加企业文化认同感是不利的。未来海尔的薪酬机制也需要多加考虑如何吸引人才、应用待遇和福利留住人才，这也是企业未来应该努力的方向。营造一个适合企业发展的环境，符合自身发展战略部署，不断创新改进薪酬机制，吸引更多优秀人才，对公司绩效和未来长远发展是十分有利的。
　　
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　　作者简介：王钰斐，上海大学，研究方向：国际财务会计理论与实务
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