分析科学合理的薪酬绩效管理对企业管理的作用

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　　摘要：本文主要以分析科学合理的薪酬绩效管理对企业管理的作用为重点进行阐述，从科学合理的薪酬绩效管理在企业管理中发挥的作用、薪酬绩效管理工作容易存在的问题、科学合理的薪酬绩效管理在企业管理中运用的有效措施三个方面进行深入说明并探讨，旨意在为相关研究提供参考资料。
　　关键词：科学合理 薪酬绩效管理 企业管理 作用 有效措施
　　企业管理作为企业内部生产与经营整体计划以及监督等职能的统一称呼，企业管理业务分为人力资源、财务、生产、采购、薪酬绩效、营销等管理内容。通常情况下企业会结合专门的业务组建与之相对应的职能单位。在企业规模的日益扩大背景下，企业管理工作更加严谨与科学，而要想切合实际的提高企业管理质量，需要适当的对管理手段与内容加以创新。薪酬绩效管理为企业管理工作中的重点内容，分析薪酬绩效管理给企业长久运营带来的积极影响，完善现有的企业管理工作体系十分必要，以下为笔者对此给予的相关分析与建议。
　　一、科学合理的薪酬绩效管理在企业管理中发挥的作用
　　（一）薪酬绩效管理概述
　　所谓的薪酬绩效管理，针对薪酬绩效的本质含义，可以将两者进行区分研究，总体而言，绩效主要是单位体在某一个有限的时间内对于组织作出的贡献，这一个单位体充当个体或者团体;薪酬主要是工作者付出劳动的薪酬，也可以称之为人力资本。所以可以了解到，薪酬绩效的本质便是工作者的财务回报以及成功的绩效之间存在关联，且将工作绩效视作工作者报酬获取的依据。企业工作者涉及的绩效范围包括三个部分，即个体绩效、团队绩效以及组织绩效。
　　针对薪酬绩效的特征：以往的薪酬绩效围绕个体，采取加薪的手段考核薪酬绩效，目前的薪酬绩效比较关注个体与绩效的相互融合，一次性完成任务。由此可以更加充分的调动工作者工作的积极性，促使管理者结合企业的业绩综合调控薪酬绩效标准，给予薪酬绩效提供广泛的学习空间。此外，薪酬绩效涉及的理论支撑，把工作绩效以及薪酬的回报进行紧密结合，促使工作者认真的服务于企业，在不断的努力之下获取薪酬，进而提高企业经营与运行的质量与效率。
　　（二）薪酬绩效管理存在的价值
　　其一，吸引大量专业人才。企业内部的薪酬绩效机制得以规划以及完善，能够适应工作人员对薪酬的内在需求，加强工作人员自身的企业归属感，促使其积极的展现自身才能，便于企业内部人力资源实力的增强，便于企业运行目标的实现。
　　其二，有助于企业综合绩效的提升。企业综合绩效重点是基于工作者自身绩效不断积累加以形成，企业中具备较为完善的绩效机制，可以强化工作者对企业的凝聚力，体现出工作者为企业作出贡献的决心，调动工作者自身思维，全身心參与到工作中，创建轻松愉快的工作环境，促使企业内部绩效管理水平的提升。
　　其三，体现出工作者思想与企业战略方针的一致性。薪酬绩效机制可以鼓励工作者积极的工作与思考，促使工作者在企业中工作的行为和企业目标互为一致性。其四，便于工作者对企业满意程度的提高。工作者充当企业运行的核心力量，其自身对企业的满意度影响到企业运行目标的实现成效，工作者在提升自身经济价值过程中，需求企业给予的肯定与尊重，而科学合理的薪酬绩效管理可以在经济以及精神角度上适应工作者内心的需求，提升工作者对企业的满意程度。
　　二、薪酬绩效管理工作容易存在的问题
　　1.薪酬管理涉及的问题。薪酬管理，主要是企业以及组织内部结合全部工作者提供的服务，明确其获取报酬总额以及报酬结构的一个流程。其一，薪酬机制缺少公平性以及激励性的平衡。在我国改革开放之前总会出现薪酬管理公平性较为显著，促使薪酬机制激励性无法彰显：改革开放由重公平、轻激励转变为重激励、轻公平。而如今的社会进程中，要求企业管理者关注公平与激励之间的巧妙融合，创建社会主义国家。其二，薪酬机制和绩效考核的结合。一些企业具备相对完整的企业薪酬机制以及考核机制，然而在大多数的情况下存在执行力度不够的问题，以致于无法在考核工作中展现出薪酬激励。其三，工作者没有全面了解薪酬机制，内心排斥薪酬机制。
　　2.绩效管理涉及的问题。所谓的绩效管理，主要是企业以及组织内部结合绩效评价考核方式，对工作者的绩效进行开放形式的反馈与沟通，促使工作者之间达共识。其一，企业现有的绩效管理以及战略方针相互脱节。一些企业单位管理者往往更加注重工作者能力以及自身的利益，缺少全面了解企业发展战略方针以及绩效相关标准，企业审核的过程中也仅仅是围绕某一个部门的思考话题加以讨论，导致一些部分讨论的话题失去价值。
　　其二，绩效管理发展为人力资源的管理范畴。一些企业内部在人力资源单位开展绩效考核工作期间，管理者总是觉得绩效考核浪费了诸多的时间，结合自己给予下属保持的印象加以评价，简便的完成任务，无法全面的彰显工作者实际绩效，甚至导致绩效考核工作受到一定的阻碍。
　　其三，绩效标准设置呈现单一性。部分企业在致力于标准指数的完善性，多次修改绩效考核标准，但是仍无法满足企业的相关要求。人力资源单位要积极的给予工作人员提供人力资源物质支撑，促使企业绩效管理具备科学性与规范性。
　　其四，淡化长期绩效的重要性。一些企业在绩效考核的过程中总是借助财务标准参与考核工作，关注企业短期综合效益的获取，在很大程度上会导致企业管理者以及工作者自身的短视目标，由此阻碍企业前进发展的进程。
　　其五，绩效考核结果只是服务资金配置。企业中绩效考评的结果过于和资金配置产生关联，以致于工作人员只有结合资金的变化初步掌握上级给予自己工作做出的评价，而绩效考核仅仅作用在物质激励上，也只是一小部分，缺少必要的经营性研讨。
　　三、科学合理的薪酬绩效管理在企业管理中运用的有效措施
　　（一）制定科学合理的绩效考评标准
　　其一，定量性。薪酬绩效的考评标准要满足标准量化的需求，且只要是可以量化考评标准的情况，需要采取数量展现以及计量的方式加以事实现。比如推销者将销售标准划分为三个档次，即合格、良好以及优秀，之后对比较多和较少的数量，可以更加有效的完成考量评定，加强考评者对产品的掌握。 　　其二，合理性。考评指数的选取明确要体现出合理性，针对先进重点是考评标准不仅仅成为企业部门生产水平的评价依据，还要具备超前的特征，防止工作者的每一项绩效指数都产生偏向的问题。而考评标准的合理性，主要是考评标准水平的设计，要呈现出企业在日常生产中，少量工作可以超过的工作水平，大多数工作者在努力之下可以达到，少数工作者无法达到相关标准。通常情况，需要按照诸多分工作者能夠完成的目标加以确定。
　　其三，特色性。薪酬绩效的考核标准应该具备一定的特色性，针对考评标准的设置，要面对多种类型的岗位，积极承担专业岗位的一切考评者素质结构加以制定。相同类型的评价标准，针对不同类型岗位的实际需求存在差异，蔽日出勤率的标准，针对推销者而言，不需要每一个细致的检查：但是对于门卫这一个岗位而言，考核的标准要相对严格，不只是思考工作者的出勤率，还要思考工作者的迟到或者早退行为。
　　（二）明确科学合理的绩效考评类型
　　薪酬绩效的管理要明确科学合理的绩效考评类型，也就是综合类型标准以及分解类型标准。综合类型的考评标准主要是综合绩效标准的内涵和延伸内容，结合考评标准指数，按照考评标准整体程度，以顺序的方式赋予固定分值。针对考评的实际情况，考评者可以结合相关标准，参照等级的划分思路，明确被考评工作者在单一标准上处于的等级地位。此外，编制综合类型的等级标准过程中，需要确定每一项指标具备的特征，之后将这些指标划分为几个等级，依次设置等级的档次，最后借助简便的文字描述等级标准：分解类型标准主要是呈现考评标准内在以及延伸等层面进行的并列处理，以某一种方式对被考评者进行提问，促使考评者适当的做出初步判断，具体来说就是考评者在几个等级具体表述的选择。
　　（三）创新薪酬绩效管理实践方式
　　其一，KPI体系法。针对企业中KPI体系的创建为长时间进行的工作，需要结合企业整体战略方针对企业的发展进行目标规划，依据人力资源的方式与思想，配合多种工作实践，逐步对企业的管理机制加以完善。与此同时企业内部的KPI体系往往可以按照两条主要的线路设计，首先是以组织结构为主设计纵向分解机制，将目标以及责任加以融合：再次是按照企业关键业务程序为助设计横向分解机制，将目标以及责任加以融合。借助平衡分卡理念，完善企业内部的KPl体系设置，不仅体现出企业人力资源、物力资源以及财力资源的平衡性，还体现出企业产生与投资和生产成果之间的协调性。
　　然而，针对企业战略方针分解思路下创建的KPI体系，应该思考到年度标准精细化管理信息，彰显出薪酬绩效管理的真实性。每一个专业的工作者以及操作人员要应该严格遵守组织的规定，明确绩效考评的目标，即使可以提升工作者的专业性以及技术性，然而按照岗位需求对薪酬绩效的考评进行划分会在无形中增加管理的工作难度，淡化企业各个部门之间管理责任。此外需要了解的是，结合岗位工作的特征明确KPI体系往往得到的只是结果性标准，缺少一定驱动型标准的融入。
　　其二，全方位考评法。全方位考评法的存在重点是在每一个角度上客观性的考评工作者，一方面关注工作者最终获取的工作成果，另一方面把工作的行为以及自身努力情况加入在考评的内容中，确保薪酬绩效考评可以全方位的呈现工作者自身的业绩。所以现在已经存有大量的企业管理使用这种方法，将其和企业工作者能力的开发和晋升产生关联。相关资料统计，诸多的企业按照不同方式把全方位考评法利用在人力资源的管理工作中，包括福特、lBM以及美国联邦银行等企业。
　　现阶段全方位考评法在广泛的宣传与推广中，作用在薪酬绩效考核中，之后借助信息反馈流程，提升薪酬绩效考核的质量。具体的内容如下：
　　首先是同级评价，所谓的同级评价也是同事之间的评价，主要是同事之间互相评价绩效，完成薪酬绩效开考评任务，因为同事之间工作的时间相对长依稀，互相了解的程度深一些，组织同事之间进行评价具备一定的客观性。与此同时同事之间的评价，可以反映出工作者在人际交流中存有的能力，以及自己团队努力的结果以及不足之处，促使考评成效较为鲜明化。
　　其次是下级评价，也就是下属评价，通过下属工作者评价管理者，促使管理者清晰的了解自己管理水平，掌握自己与下属理想中之间存在的落差，便于管理者管理潜能的提升。
　　再次是上级评价，称之为管理者评价，也就是各个级别的管理者评价下属的绩效，这种手段十分常见，所以管理者要了解评价的思路，同时按照绩效考核的结果对工作者进行针对性引导，挖掘工作者自身潜能。一些企业涉及的跨部门交流计划，所以企业内的工作人员需要在管理者的领导之下完成工作任务。此种情况，能够选取矩阵式的评价手段，每一位管理者都可以对之前指导过的下属进行工作指导，考核者在统计考评结果的过程中，要把一切的管理者提供建议加以总结，之后依据预定的管理方式，核算企业上级对工作者评价产生的结果，确保薪酬绩效考核足够有效与高效。
　　最后是客户评价，也就是客户对企业内部工作者的服务质量加以评价，尤其是面对服务行业以及销售行业的工作人员，由于顾客充当产品直接接受者，其更加全面的了解工作者服务态度以及服务水平，所以可以为薪酬绩效管理的科学合理性提供参考依据。
　　结束语：综上所述，企业管理者要高度重视薪酬绩效管理工作，采取科学的手段与方式完善现有的管理机制，以科学性与合理性强化企业管理工作质量，不断增强企业内部的凝聚力与竞争实力，推动企业现代化建设进程。
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