基于RBRVS方法的公立医院全面绩效薪酬管理研究
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随着深化医药卫生体制改革和事业单位分类改革的推进，公立医院现行绩效薪酬制度不能完全适应改革发展形势的要求。随着“允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励”政策的出台，医院探索建立一套适用的绩效薪酬分配方案势在必行。医院现有的绩效薪酬分配制度难以适应医院对员工激励、服务风险与成本管理的需求，本文对在实际工作中，通过将RBRVS绩效管理系统应用于公立医院薪酬分配体系中，进行了相关探讨。
一、公立医院引入RBRVS绩效管理系统的背景及原因
医药体制改革的深入发展，对公立医院的运营提出了更高的要求，公立医院日常管理需要更加强调集约化和精细化。作为公立医院管理中重要一环的绩效薪酬分配制度，也必须更快地适应当前大环境和形势下的要求。公立医院现有的以收减支为主要依据的创收型绩效薪酬分配制度难以适应医院对员工激励、服务风险与成本管理的需求，存在着绩效薪酬未能完全直接和人员生产力或工作量相结合、缺乏考核的明确机制，多数科室分配流于人头形式、部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强、部分部门工作附加价值容易被忽略、未能有效反映部门人力过剩或不足的问题等弊端，因此也就造成了成本控制力度较弱、同工不同酬、缺少高风险，高技术激励、绩效薪酬分配不均衡等问题。
在“深化医药卫生体制改革规划实施方案”中明确指出：建立以公益性质和运行效率为核心的公立医院绩效考核体系，健全以服务质量、数量和患者满意度为核心的内部分配机制，提高医务人员待遇，提高医务人员积极性。这也为公立医院绩效薪酬改革指明了方向：建立以岗位工作量和服务质量为主要考核内容的公立医院绩效薪酬分配制度。
RBRVS绩效管理系统完全打破了现有的以收减支为依据的激励机制， 是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用，以岗位工作量和服务质量为主要考核内容的现代薪酬分配制度。该绩效管理系统将公立医院薪酬激励往医务人员的劳动价值、工作强度、技术含量上引导，充分体现了国家卫生计生委倡导的政策方向，让医生不仅多劳多得，而且更注重技术含量。
二、RBRVS绩效管理系统的基本构架
RBRVS的英文全称是Resource-Based Relative Value Scale（以资源为基础的相对价值尺度），由哈佛大学华裔教授萧庆伦（英文名：William Hsiao）领衔的专家团队开发而成，是指以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，支付医师劳务费用的方法。其构成如下：
三、RBRVS绩效管理系统的核心原则
（一）服务医院战略，体现正确导向（导向性）——方案设计的依据
绩效薪酬改革方案以医院发展战略为导向，鼓励扩大服务量、提升效率、优化病种和收入结构。
（二）符合政策约束，创新分配机制（合规性）—— 审核方案的参考
符合国家卫健委提出的“九不准 ”要求，符合国家卫健委、社保部、财政部《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》等相关政策的要求。
（三）效率优先，兼顾公平和结构调整（公平性）——保证实施落地
通过绩效薪酬增量，依据医院的历史因素、实际情况和行业发展规律调整各岗位的分配结构。
（四）劳动价值主导，统筹学科发展（全局性）—— 权衡收益及成本
依据工作量 、工作质量（劳动强度 、技术含量、风险程度）、直接成本、关键绩效指标结果进行绩效薪酬分配，统筹考量绩效制度对学科建设和发展的导向作用。
（五）直接成本为口径直接纳入绩效方案（强化成本控制）—— 精细化成本管控
成本口径上体现资源的消耗与占用，鼓励各科室节约成本，提高效率。成本包括设备使用费、人力成本、耗材等。
（六）绩效薪酬分配实行院科两级核算（院科两级管理）—— 平衡管控与放权
为临床、医技科室建立二次分配指导原则，供科室参考制定二次分配方案。
四、RBRVS绩效管理系统的具体操作
（一）工作流程
启动会议（RBRVS绩效方案说明介绍）、职能部门科室访谈、系统管道建立及数据导入、RBRVS点值设定及新旧绩效薪酬比对、期中绩效方案汇报：医院初步框架介绍、绩效方案数据公示及各临床科室访谈、二次绩效方案汇报、指导医院老师操作绩效系统、新绩效方案报告提交、正式实施RBRVS绩效等10项。
（二）各类人员的绩效薪酬考核量化方式
1.临床医生：判读费+执行费+出院人数*CMI权重系数*等级照护费+ （材料收入-材料支出）* A%- （医师可控成本+医师其他成本）*0.5-医师工资。其中判读费是指医师判读检查、化验等结果，并做出诊断所得奖金；执行费是指医师人员执行操作各项检查、治疗手术、诊察、会诊等所得奖金；判读费和执行费是医生工作量收入，等于各RBRVS项目点值*数量*医师费率。A%是指根据医院实际运营情况确定的绩效薪酬分配百分比；可控成本是指科室或者病区领用的不可收费的材料（医护共同管理各50%）；其他成本是指科室或者病区应承担的折旧、水电、房屋、维修等成本（医护共同管理各50% ）。
2.护理人员：护理费+护理治疗费+（床日总量+入院人数*3+出院人数*3）*护理时数*照护单价+（材料收入-材料支出）* A%-（护理可控成本+护理其他成本）*0.5-护理工资。其中护理费是指护理人员在执行等级護理、一般专项护理、吸痰护理等所得奖金；护理治疗费：护理人员亲自执行各治疗项目、或者配合医师执行所得奖金；护理时数是指一个病人一天内得到护理人员直接照护的时间；入院人数和出院人数*3是因为根据相关文献记载，护理人员在照护一个新入院或出院的病人所花费的工作量大约是照护一个在院病人工作量的三倍。
3.医技人员：RBRVS项目点值*工作量*医师费率+（材料收入-材料支出）* A%-（医技可控成本+医技其他成本）-医技工资。其中，医技岗位工作量分为：执行项目工作量（医技部门的医师、技师亲自操作执行工量，如放射科的拍片、阅片等工作）；服务人次工作量（B超彩超、多普勒、脑电图、验血等检查、检验人次）；特殊项目工作量（在影像引导下的操作项目，RBRVS系统已经分别给出了医技科室和临床操作科室的点值，需要对一个项目进行拆分）。
五、RBRVS绩效管理系统的优势
RBRVS绩效管理系统改变了传统模式下的以医疗收支结余为核算基础的绩效分配方式，以医疗项目的工作量来分配绩效薪酬，充分考虑了在医疗服务中各项消耗之间的差异，体现了每一个医疗服务项目的劳动价值，更具有公平性和公正性，实现了多劳多得、优劳优得的分配原则，向临床一线及具有技术含量的关键岗位倾斜，能够充分调动广大医护人员的工作积极性。
RBRVS绩效管理系统将原来传统模式下“全成本”概念改为“可控成本”并将之在绩效薪酬中扣除，这样充分考虑了医院经营成本的不同属性和性质，将科室不能管控的成本排除在外，从而也起到了增强成本管控的效果，实现良性循环。
在传统的以“收减支”为主要依据的绩效薪酬分配模式下，临床医生、护理人员及医技人员的薪酬分配方式大体相同，而RBRVS绩效管理系统是以不同服务项目的资源消耗为基础，以相对价值为尺度，考虑了医护技不同类型人员的工作时间和劳动强度（脑力消耗及临床判断、技术技能及体力消耗、承担风险的压力），绩效考核的导向性更加明确。
六、结语
RBRVS绩效管理系统打破了原有绩效薪酬分配的局限性，更好的体现了国家相关政策要求的多劳多得的原则，做到了绩效薪酬向临床一线、关键岗位、高技术岗位倾斜，充分调动了广大医务人员的工作积极性。医院的运营成本也得到了有效控制，实现了临床业务与财务一体化的融合，为医院的整体经济发展奠定了良好的基础。（作者单位：天津市环湖医院）
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