问题解决六步法在精益生产项目中的应用
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【摘 要】基于问题解决的八步法是QC活动的基本流程，某科研院所在推行精益生产过程中充分借鉴问题解决基本流程，结合精益管理的工具，提炼出精益生产项目管理的一套方法，通过实践运用，取得了很好的效果。论文着重重介绍了这种问题解决六步法从问题确定、目标设定、根因分析、措施实施、效果评估到流程与IT固化在推进精益生产项目中的应用。
【Abstract】The eight steps based on problem solving is the basic process of QC activities. In the process of implementing lean production， a scientific research institute fully uses the basic process of problem solving for reference and combines the tools of lean management to extract a set of methods of lean production project management. Through practical application， it has achieved good results. This paper mainly introduces the application of the six steps to problem solving from problem determination， goal setting， root cause analysis， measure implementation， effect evaluation to process and IT solidification in promoting lean production project.
【关键词】精益生产;问题解决;六步法
【Keywords】lean production; problem solving; six steps
【中图分类号】F270 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2020）02-0157-02
1 引言
某科研单位正在向集团化运作的现代化企业转型，由科研型转变为科研、生产结合型企业。随着科研生产任务不断增加，产业规模逐步扩大，竞争态势日趋激烈，生产管理的重要性更加凸显。为了解决产品交付周期长、生产成本高、生产过程浪费现象突出等问题，引入精益生产实施管理变革势在必行。在推进精益生产项目过程中，企业借鉴QC小组活动PDCA的原则，以问题解决为导向，运用精益管理的工具和方法，创新性提出问题解决六步法，并将其应用于科研单位精益生产的项目管理中。经过近三年的实践应用和持续改进，取得较大成果。
2 QC小组活动与精益生产的共同点
QC小组活动是围绕企业的方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的群众组织。精益生产方式既是一种以最大限度减少企业生产所占用的资源，降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，也是企业提升劳动效率、组织效率和人才效率的有效手段[1]。二者都是以提高人的素质、改进质量、降低消耗和提高经济效益为目的，二者有着很多共同点：①强调自主改善。二者均以自愿参加为基础，实行自主管理、相互启发、共同提高，发挥集体智慧，调动员工积极性。②强调全员参与。小组或项目团队成员包括领导人员、技术人员、管理人员、一线操作人员。成员构成可以是跨班组，甚至是跨部门的，以便开展活动。③强调高度民主。内部讨论问题、解决问题时，成员是平等的，高度发扬民主，各抒己见，集思广益，以保证既定目标的实现。④强调严密科学性。遵循科学的工作程序，步步深入地分析问题、解决问题，在活动中坚持用数据说明事实，用科学的方法分析与解决问题。
3 精益生产项目推行的工作程序
企业精益生产项目团队结合复杂电子产品生产特点，坚持以问题为导向推行精益生产，聚焦企业生产中的关键、核心问题，运用精益生产管理工具，借鉴QC小组活动从问题确定到制定对策直至总结提升的PDCA的工作原则，构建一套将精益改善与QC活动相结合的项目实施管理方法。
主要工作程序包括：现状分析及问题确定、目标设定及指标分解、根因分析及措施制定、措施实施及过程管理、效果检查及评估验收、流程及IT固化。
3.1 现状分析及问题确定
运用精益生产物与信息流图的工具，通过绘制出企业生产管理信息流程与实物流程的现状图，然后将现状图与信息流程与实物流程的理想狀况图相比较，辨识出当前组织生产过程中的浪费现象和问题，进而针对问题寻找改进措施。
企业装备生产的物与信息的流动图，标明了从接收一个订单到产品交付过程中物的流动路线和信息的传递途径。通过对信息流和物流传递过程的分析，遵循现地现物的理念，把现状清晰地体现在图上，仔细分析前后关系，以“物和信息的停滞”为重点，把问题点整理出来。主要问题有：计划不合理、物资周期长、作业效率低、制造过程异常多、问题处理周期长、库存积压严重。 3.2 目标设定及指标分解
目标设定需要定量化，使项目成员有明确的努力方向，便于检查和评价活动成果。注重实现目标的可能性，既要防止目标值定得太低，小组活动缺乏意义，又要防止目标值定得太高，久攻不克，使小组成员失去信心。
以满足产品交付需求为最终目标，从生产全过程管理的角度，全面诊断和分析现有生产管理指标与预期差别，在周期和效率两方面制定目标，即生产过程周期缩短30%、整体效率提升30%的“双30”目标。将此目标进行细化分解，分别制定计划管理、物资管理、工艺改善、质量管理、现场改善等各课题改善指标，各课题将继续细化至各精益改善课题小组和个人，实现责任层层落实，指标全员共担、成果全员共享。
3.3 根因分析及措施制定
以问题为导向，创新地运用思维导图进行深入研究，持续寻找问题真相。例如，成本高的问题是由物流成本高、设备成本高、管理成本高、物资成本高、人力成本高、质量成本高等多个因素共同造成的。物资成本高的问题，又是存在于采购、筛选、库存、料损等多个环节，其中尤以采购和库存的问题最为突出。经过层层展开，需要处理的问题就全面展现出来，再聚焦突出问题和关键问题，将其标注出来重点解决。
在确定问题后，需要深层次分析产生问题的根本原因。在追求根因方面，“5WHY”法是一个行之有效的工具，“5WHY”法即分析问题时连续多问“为什么”，对每个问题进行根因分析后，可以找到对症的解决办法。坚持“5WHY”法拨开表象寻找问题发生的根因，针对性地提出改进措施和方案。
以“提质增效降本”为目的，对“计划达成率低”“产品质量不稳定”“产品成本高”问题进行根因分析。以“计划达成率低”为例，原因有“计划不合理”“计划变化多”“物流不准时”“工艺流程不合理”等。再对“计划不合理”进行根因分析，原因有“产品数据不完整”“产能数据不准确”“工时数据不准确”“多头管理”等，找到这些问题的根因，再制定相应的解决措施。
3.4 措施实施及过程管理
精益生产管理团队根据分析出的根本原因，设定子课题组，确定子课题组责任人，各子课题组根据分析出的问题，制定相应的措施计划，明确各项问题的具体措施并分工实施，小组长要求组织成员定期或不定期地研究实施情况，随时了解课题进展，发现新问题要及时研究、调查制定措施计划，以达到活动目标。
3.5 效果检查及评估验收
项目组创新建立针对改善效果评估和指导的“点检”工作制度，发挥专家组和外部咨詢专家的专业指导作用，制定过程检查工作标准，深入一线检查各课题组的改善效果，以便及时发现改善过程中的问题并给予技术指导。
项目组每半年组织一次集中效果评估验收，重点查看课题指标推移图，查验改善效果是否达到了预定目标。如果没有达到预定目标，就应对计划的执行情况及其可行性进行分析，找出原因，在第二次循环中加以改进。
3.6 流程及IT固化
经过评估验收，如课题指标已经达到了预定的目标值，并且指标长期稳定，说明该课题已经完成。但为了保证成果得到巩固，课题组必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准、工艺规程或管理标准，经有关部门审定后纳入企业有关标准或文件。这是自我提高的重要环节，也是形成企业知识资产的必要过程。
以上步骤是精益生产项目管理的全过程，体现了一个完整的PDCA循环。由于每次取得成果后，能够将遗留问题作为课题组的下一个循环的课题，如果没有遗留问题，则提出更高指标，针对新问题制定新的改善方案。因此，使精益改善活动能够持久、深入开展，推动精益生产改善活动循环不断前进。
4 结语
企业经过精益生产改善，充分学习借鉴先进的精益生产理念，结合企业“小批量、多品种”业务特点，将“准时化”“自动化”“流动化”的精益管理核心转化为提升生产能力和效率的具体模式和方法，在生产计划管理、物资供应管理，作业与现场管理等方面取得了丰硕的阶段性成果，有效地缩短了产品的生产周期，消除了各种浪费现象，实现了产品的快速交付[2]。企业率先将精益生产在科研院所落地生根，取得优异成绩和行业认可，形成了宝贵的“科研单位精益改善经验”，吸引并带动了一批行业内外的企业了解精益、学习精益、实施精益。
【参考文献】
【1】白錦飞.企业工商管理现状分析及发展方向的探讨[J].现代商业，2017（2）：27-29.
【2】张惠茹，刘金红.精益管理会计中价值流成本核算[J].大连民族学院学报，2010（2）：153-156.
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