现代制造型企业薪酬与绩效管理分析
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摘 要 利益是最有力的指挥棒，能够引导相关主体的行为。发挥薪酬的激励作用和导向作用，对员工为企业付出的劳动和做出的业绩给予合理的回报和激励，能够促进公司持续发展。而企业薪酬绩效由于涉及更多的利益主体，更需要加以重视。本文以A企业的薪酬与绩效管理体系为例，介绍企业加强薪酬体系建设与绩效管理的现实意义，分析A企业薪酬体系与绩效管理现状以及存在的主要问题，并据此提出完善优化的建议。
关键词 企业薪酬 绩效管理 薪酬管理
一、A企业薪酬体系与绩效管理现状
（一）A企业基本概况
A企业成立于2004年，是一家专业生产差别化粘胶纤维的化纤原料生产企业，是目前国内粘胶短纤维行业的龙头企业，是国内最大型的粘胶短纤维生产企业之一。公司主导产品为棉型漂白、中长漂白、细旦漂白、毛型漂白等各规格粘胶短纤维，及其他各种不同纤度、长度的特种和有色粘胶短纤维。公司生产的粘胶短纤维2007年荣获“中国名牌产品”称号。公司先后被授予“中国化纤行业竞争力10强”“中国纺织服装企业主营业收入100强”“中国化纤行业纳税百强企业”等荣誉称号。公司现有员工1300多人。
（二）A企业薪酬体系现状
1.从薪资构成来看。A企业薪资主要分干部薪资和员工薪资，其中干部薪资=月发工资+年终工资+年效益奖（月发工资=基本工资+津贴+考核工资+补贴;年终工资根据等级发放;考核工资由产量、质量、成本、安全及其他管理组成），员工薪资=月发工资（月发工资=基本工资+考核工资+全勤奖+加班工资）。但查阅A企业的薪酬制度后发现，薪资结构中基本工资、津贴、考核工资关系界定不清，也没有明确的岗位层级、晋升通道。
2.从工资分配比例来看。通过抽取A企业某月的工资明细，如表1所示：
由以上数据可知，A公司生产主车间考核工资平均占总工资额的26.1%，比例偏低，车间员工做好做坏都一样、做多做少都一样，可能导致企业员工生产积极性低下，不利于提升企业生产效率。
（三）A企業绩效管理基本框架
A企业现有绩效考核工资包括定额考核工资（固定基数800元）、超产量工资、上浮质量奖、维修费用奖、其他单项（废丝、办公用品、现场管理）。
1.从考核薪资权重来看。A公司生产主车间中26.1%的考核工资中仅有9.17%比例工资是用于实际考核，其他部分为固定800元不变的基数，员工对考核没有积极性。
2.从超产量工资来看。一方面，A公司实际产量在变小时，计划产量也跟着变小且无正当理由，说明计划产量设定流于形式，超产量工资考核缺乏实际意义;另一方面，在实际产量下降的情况下，超产量工资持续发放，有奖无罚。
3.从维修费用来看。部分车间维修费用奖长期处于扣款状态，在一定程度上说明维修标准制定不合理，维修费用奖制度脱离实际情况。
（四）员工对薪酬的满意度调查情况
1.员工对目前工资收入的满意度。参与调查的员工满意度较高，其中选择非常满意的有18.75%、选择比较满意的占66.55%、选择不太满意的占11.87%、选择极为满意的占2.83%。该结果说明公司在管理的基本面上得到了员工的认同。但同时也可能表明现有岗位危机感较弱、工作舒适度较高。
2.员工对自身工作职责的了解情况。针对岗位职责，有96.04%的基层员工及班组长代表表示了解，但32%的职能部门代表认为现有架构不清晰，38%的人员认为职责不清，表明公司架构及职责在职能部门上不清晰，显示为“人治的多、法治的少”。
3.员工对目前激励体系的认可度。针对目前的薪酬激励体系调查，员工认为激励性不确定的占30.16%，认为激励性不够的占61.62，认为激励性比较强的仅占8.22%。
二、A企业薪酬体系与绩效管理存在的主要问题
（一）管理层对薪酬管理不够重视
A公司的人事部门人员身兼数职，薪酬标准的制度未结合企业自身的实际情况，仅根据目前市场薪酬的一般标准随意确定，缺乏依据，导致A企业近年来大量人员离职。优秀人才的流失不利于A企业的长远有效发展，主要原因是企业管理层对薪酬管理不重视，缺乏长期、有效的薪酬激励机制。
（二）薪酬体系未能体现公平公正
企业的竞争也是人才的竞争，企业没有健全的激励机制可能导致优秀的员工炒企业鱿鱼。健全的薪酬激励机制应当为员工提供培训机会，应当定期对优秀员工的事迹进行表彰和宣传，应该为员工提供节假日的福利及员工出现突发状况后企业给予的支持等。就目前A企业的薪酬体系来看，薪酬基本等于工资，给员工的各类培训组织也较少。目前A企业员工普遍对薪酬福利的认知较片面，认为工资就是为企业工作的全部所得，忽视了企业为其提供的职业发展的平台和晋升渠道，主要是A企业未制定明确直观的晋升制度，在一定程度上影响了企业员工工作的积极性，错失了薪酬激励的重要方式，薪酬体系未能充分体现公平竞争的理念，也未达到激励的效果。
（三）激励方式缺乏多样性
A企业对员工的激励方式主要为绩效工资的激励，而且占的比重较小，忽视了各项保障性福利以及培训晋升机会对员工的吸引力。此外，A企业仅将能够体现员工实际工作效果的各项指标纳入考核范围，薪酬考核在企业中实行“一刀切”，没有考虑员工的个性化差异，在较大程度上影响了激励的效果;计划产量的制定缺乏依据，导致实际考核缺乏可操作性，这种情况可能导致员工出现消极怠工的情绪，继而降低工作效率。
（四）薪酬体系缺乏竞争性
从对A企业员工的调查结果来看，当前A企业管理形式单一化的问题比较突出，员工普遍处于较为舒适的状态，岗位没有竞争性，薪酬与员工业绩的结合度较少，未能体现多劳多得的原则，员工表现好和表现差取得的工资待遇是一样的，在一定程度上影响了员工对工作的热情，未体现薪酬体系“激励”的精髓。A企业员工对工作的积极性、主动性缺失，员工普遍处于“做一天和尚，撞一天钟”的状态，严重制约了企业的健康发展，总体企业文化比较消极，没有蓬勃向上的竞争状态。 三、A企业薪酬体系与绩效管理的几点建议
（一）树立正确的薪酬管理观念
A企业应根据企业实际情况，关注不同岗位的工作状态、工作强度，制定岗位差异化的薪酬制度，优化、改进现有的薪酬体系。企业管理人员应当积极与员工沟通，参考不同岗位员工提出的意见，结合企业可持续发展的目标，制定能促进企业长远、健康、稳定发展的薪酬战略，根据不同岗位员工的贡献及外部市场情况对薪酬结构进行调整，吸引优秀的人才为企业服务。目前，优秀的人才更加关注自身职业的发展及个人价值的體现，企业应当为员工建立一个完善的职业发展平台，提供适合员工自身发展的培训，肯定员工的个人价值。
（二）完善薪酬体系
A企业应当建立符合企业战略目标的绩效指标体系，关注绩效管理的全部环节，而不是一部分，绩效目标的设定要经过调查研究和科学论证，目标要指向明确，不断进行细化量化，以符合企业的客观实际经营状况。并且需要建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统，总经理是绩效第一责任人，绩效考核不仅仅是人力资源部门的主推事项，各个被考核部门均需要积极参加并推动。在考核过程中，应该以考评指标和工作表现为依据进行考评，避免个人情感因素的影响，将考评工作纳入日常管理中，成为常规性管理工作。并且对于不同对象的考评内容和考评方式有所区分，将考核与激励机制挂钩，在解决问题的同时提升员工参与的积极性。
（三）建立差异化的考核制度
完善的绩效考核体系有利于管理人员精准掌握员工的实际工作状态及对企业发展的规划和对企业的忠诚度。A企业应当对企业员工的实际情况进行深入调查，在考虑员工文化层次、技术水平、岗位差异等方面的基础上，制定个性化的评价指标，选择有针对性的评价标准，保证绩效考核的可操作性，确保能够实现薪酬激励制度的实践管理。同时，还要考虑反馈机制的建立，在实践中不断细化各项考核内容，完善考核制度。此外，应积极探索员工多样化的需求，制定多样化的福利制度，增强员工的归属感，并根据员工的层次差异，为其提供适宜的薪酬激励方式。
（四）改变薪酬策略
A企业应当对单位内部部门及岗位进行有效的分析，分析岗位的重要性和复杂性，结合劳动、技术等关键要素及员工需要承担的责任，不断完善竞争机制，以竞争促发展，定期对考核结果进行公开，给予一定的奖励，将员工的工作热情调动起来，化员工被动参与工作为主动投入工作，发挥各自的主观能动性，使企业始终保持积极、向上的文化气息和工作热情，将员工的工作价值发挥到最大化，保障企业的可持续发展。
（作者单位为上会会计师事务所<特殊普通合伙>浙江分所）
参考文献
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