关于公立医院实施全面预算管理的探讨
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作者:王新宇
摘 要：全面预算管理作为医院精细化管理的重要手段，更是现代医院运营管理的核心内容，贯穿于医院各项经营活动的全部过程，是提升医院管理能力、提升资源使用效益的重要策略。对于现代医院而言，全面预算管理等同于绩效管理、成本管理手段一样，主要是为了促进医院实现精细化管理。基于此，本文首先对公立医院全面预算管理的相关内容进行概述，然后梳理分析公立医院实施全面预算管理存在的主要问题，进而提出相应的优化措施。
关键词：公立医院;全面预算管理
随着我国医疗体制的深化改革，公立医院需要参与到市场化运作中，從而进一步对提升自身竞争力提出更高要求。为了保障其获得一定市场份额的同时能够有效提高服务能力，保持稳定健康的可持续发展形势，并且不断引进现代化管理理念是公立医院当前需要重点关注的议题。
而全面预算管理作为现代企业管理的重要手段，有助于公立医院进一步实现科学化、节能降耗、成本控制等目标。公立医院管理层和财务工作人员则需要充分掌握这一管理手段。
目前，公立医院通过实行全面预算管理工作，能够对医院日常运营活动进行全面规划，全面涉及到医院各部门及职位当中，从而有利于医院面对市场经济的改革背景下实现稳定健康发展，继而确保各项医改政策内容落实到位。
一、公立医院实施全面预算管理的必要性
（一）促进公立医院内部控制管理工作有效开展
全面预算管理是单位管理工作的重要手段，通过实行全面预算管理可以将我国对医改的发展规划及医院发展目标利用预算具体化到各项工作指标中，医院根据该指标合理规划自身日常工作，从而不仅有效提升了医院运营管理水平，也促进医院各部门交流沟通，使得医院各项资源实现最优化配置，提升资源使用效益。此外，公立医院内部实施全面预算管理工作，需要做到事前、事中、事后全部过程的预算控制，有效规避出现不规范工作行为，有助于及时识别其中的问题，并且妥善解决，推动医院实现可持续发展。
（二）有利于合理控制成本，优化收支结构
公立医院实施全面预算管理，利用数字进一步对各项指标进行量化、不断加强目标管理、严格控制各项费用的支出、合理管理资源使用等措施，有效提升公共资源的使用效益，优化公立医院内部的收支结构。并且结合成本管控，对各项成本展开核算，分别考核，从而有利于医改政策的顺利进行。
二、公立医院实施全面预算管理存在的主要问题
（一）医院全面预算管理覆盖面广泛性不足
目前，多数公立医院预算管理工作仅涉及到各部门物资的添加以及相应工作人员的增加，并未针对医院人力资源进行合理规划配置。同时关于医院各部门所需药品购置消耗流程、设施购置以及后续维护等工作都缺乏有效监管，从而导致医院出现部分物资设施被医院多个部门重复购置的情况，加之在购置完成后其后续的维护工作落实不到位，导致多数物资在使用后便报废，造成严重的资源浪费现象。
（二）公立医院工作人员全面预算管理意识淡薄
公立医院在实行全面预算管理中，内部工作人员普遍认为其仅是财务部门的工作，因此并不会积极参与其中。而医院各部门数据信息的收集、记录、编辑以及整合等流程一般情况都由财务部门完成。由于其数据海量存在，医院财务部门工作人员数量有限，从而会导致相关工作无法有序进行，甚至会对相关工作的开展产生阻碍。同时，由于公立医院管理层没有对全面预算管理工作的重要性形成正确认识，支持度与参与度也不足，从而导致我国公立医院全面预算管理工作无法有效开展。
（三）全面预算管理工作人员素养标准不一
目前我国公立医院开展全面预算管理工作的人员大多都是财务人员，而财务工作人员并不具备专业的全面预算管理知识，且没有接受过专业的全面预算管理培训工作。一般情况下，财务人员都是根据自身理解开展工作，对于全面预算管理的认识不充分，在实际工作过程中也没有认真了解过，从而产生了很多错误及问题，导致医院无法有效开展全面预算管理工作。
三、公司医院实施全面预算管理的优化措施
（一）树立全员参与全面预算管理的意识
对于公立医院运营管理而言，全面预算管理工作并不仅仅是财务部门工作，也是医院运行发展的重要基础，和医院各工作人员都具有紧密联系。全面预算管理工作具体涉及到医院资金支出、设施购置维护、信息化建设以及绩效等工作内容，和医院内各部门以及工作人员的自身利益都密切相关。全面预算管理工作不同于以往财务部门的专项预算规划，更是一种具有现代化管理理念的手段，适用医院的多个部门当中。同时，全面预算管理工作有助于各部门管理人员合理调配资源，提升资源使用效益，使其设施和使用人员之间相对应，充分明确具体职责，对于使用不当以及后期维护不到位等情况都需要及时追究其责任。基于当前信息化发展背景，数据的价值更为显著，公立医院在实行全面预算管理工作后，会收集各项数据信息，结合医院当前的发展情况分析具备的优势和缺陷，针对其中问题及时改善，保障医院在严峻的市场竞争形势下获得一定份额。
（二）构建全面预算管理组织机构
全面预算管理作为现代公立医院获取一定市场地位的管理手段，并不仅是财务部门的工作内容，其涉及到了医院的多个方面及各部门。首先，需要医院管理层提高重视程度，设立专项的全面预算管理委员会，组织专家和各部门管理人员制定出科学合理的全面预算管理的组织结构，主要负责公立医院财务部门、业务部门和管理层之间的协作性。同时协调设立全面预算管理规划、制定相关政策及目标。为各部门配以专业的全面预算管理人员，建立细致的执行计划，进一步追踪、分析、整合全面预算管理工作的实行情况，并对实行结果进行评定和奖惩，对全面预算管理工作人员构建相应的绩效考核方式。
公立医院业务部门需要配置具有专业能力的全面预算管理工作人员，其主要负责收集整合医院各部门的数据信息，将其上交至全面预算管理中心机构。同时在各部门中进行预算编制，对各部门资金的使用情况进行有效监管，将预算情况需要及时报告至上级部门，从而有效改善预算实行过程中产生的偏差。
（三）医院实现信息化建设，组建专业培训活动
公立医院想要有序实行全面预算管理工作，必须对财务部门以往的预算管理、成本核算、成本控制等工作进一步提出更高要求，首先需要根据现代计算机网络系统建立出一体化的管理模式，设立出以信息化技术为主的网络平台，有助于医院各部门完成数据整合、查询、分析、追踪、考核等流程，促使公立医院实现精细化管理，从而有效提高医院管理水平及效率。通过利用网络信息平台管理和开展预算工作，进而有便于收集整合医院全部工作人员的实行结果和效率。
同时，需要重视医院财务工作人员的培养工作，在医院各部门中或者和相关单位财务部门组建开展相应业务交流活动，具体是通过交换自身的工作经验从中获得所需的内容。并且定期对财务工作人员的职位实行轮岗方式，促进医院财务工作人员全部参与到医院日常的各项运营活动中，充分了解医院各项业务活动，及时识别存在的缺陷问题，改善当前工作模式，积极提升工作人员的道德素养。此外，作为财务部门和预算管理委员会的主要负责人员，需要参与该领域内组建的一些有关财务管理、全面预算管理的研讨会。对医院自身财务审计、专项资金开展检查工作，或者和其他医院之间进行相互检查。在实际工作过程中相互交流经验，并且不断学习吸收先进成功的工作经验，从而有效提升自身专业能力和学习能力。
四、结语
综上所述，我国公立医院想要有效开展全面预算管理工作，则需要医院内部全体工作人员参与其中，自上而下，从管理层到各部门之间相互协作，构建出规范且符合发展情况的管理制度。公立医院各部门之间通过紧密配合、合理有效的使用企业内部各项资源，促使公立医院面对当前严峻的市场竞争环境下实现稳定健康运营发展。
参考文献：
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