公立医院实施全面预算管理的思考
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作者:薛莹星
摘 要：实施全面预算管理是《会计法》、《预算法》、《政府会计制度》等法律法规对公立医院财务管理的要求，对于优化公立医院的收支结构、提升医疗服务资源的利用率至关重要。但在实践中由于公立医院的预算管理体系不完善、预算管理目标设置不合理、没有完善的绩效考核体系等原因，影响了全面预算管理能效。分析相关问题产生的根源并探索解決方案，有助于改善公立医院的财务管理状况，保障各项医改政策的落实。
关键词：全面预算管理;完善措施;公立医院
一、实施全面预算管理的意义
全面预算管理是围绕企事业单位的战略目标和经营计划精确测算、配置各类资源，并且动态考核、监控各项预算指标的落实情况，有助于提高资源使用效益和财务管理水平。所以，公立医院实施全面预算管理有助于强化内部控制和实现战略目标。首先，实行全面预算管理要求公立医院围绕未来一个财务管理周期的具体目标和工作计划测算资源需求、编制收支预算计划，有利于规范医疗服务项目的成本核算、费用收支管理，实现对预算计划执行过程的有效控制，在满足公众医疗服务需求的基础上保达成战略目标;其次，在医药卫生体制改革不断推进的情况下，公立医院依靠全面预算管理可以保障经营目标和中远期发展规划的一致性，达到提高医疗服务质量和竞争力的目的。
二、公立医院预算管理的问题及成因
（一）预算管理意识欠缺
全面预算管理与传统的预算管理的最大区别是要求全员参与，而且对资金和费用收支的控制会贯穿于医院运营的所有环节。因而需要医院管理层和各个岗位的员工都了解全面预算体系的运行机制，在预算编制、执行、监督评价等环节履行自身的职责。但在实施全面预算管理的过程中，公立医院管理层受到传统运营观念的制约，依然只关注业务的发展，将构建全面预算管理体系和组织预算编制、监控预算计划执行等责任划归财务部门，却在制度建设、组织结构完善等方面没有给予足够支持，影响全面预算管理工作的正常开展。其次，公立医院的资产管理等职能部门、各科室员工对全面预算管理的认知存在偏差，无法在预算编制和执行过程中形成有效沟通合作，导致预算计划编制质量不高、执行受阻。
（二）组织结构和制度体系不规范
实施全面预算管理要求公立医院有完善的预算管理组织机构，明确预算编制、执行和监控工作的组织及管理责任，才能够确保各项管理规划的顺利实施。但目前部分公立医院的预算管理机构设置、职能分配有待完善和优化，体现为预算编制、执行和考核评价等工作的职权划分不清，没有规范化的流程和管理方法，因而难以贯彻全面预算管理。
（三）预算编制质量不高
预算编制质量决定了公立医院能否达成预期的经营目标，而预算编制质量不仅取决于编制方法、预算科目和具体指标的设置是否合理，还与基础数据和信息的可靠性、各项指标的测算准确度有关。首先，目前公立医院的预算科目设置、预算编制方法的应用存在不合理现象，导致预算指标无法准确反映医院各项工作计划的成本和效益;其次由于公立医院的费用收支受到医疗服务需求、医疗保险的支付方式、市场价格等因素的影响，因而在各部门、科室收入和支出预算的预测、计量过程中，必须保障基础数据和相关信息的准确性。但公立医院的预算管理人员往往不注重信息的归集整理和分析，导致预算指标的计量不够准确。
（四）绩效考评机制缺失导致执行力不足
只有不间断的评估预算计划的执行效果、比对预算指标和实际收支有无差异，才能够及时调整医院的各项工作计划，监督各预算执行主体的履职行为，但部分公立医院的绩效考评机制缺失，导致预算计划失去了约束力和执行力。首先，要想客观评价预算管理绩效、考核各部门和科室的预算执行成果，必须有完善的指标体系和评价标准。而公立医院现行的绩效考核机制侧重于各岗位、部门的业务指标计量和评价，没有能够反映预算管理成效的指标和相应的考核标准，无法落实相应的激励和奖罚措施，导致预算执行力不足。其次，针对预算管理结果偏离既定目标的现象，公立医院欠缺有效的调控机制，导致实际的收支状况偏离预算管理轨道，无法保障中远期发展规划的落实。
（五）没有信息化管理系统的支持
实现全面预算管理需要汇总、处理大量信息和数据，无论是预算编制阶段还是后续的预算计划执行情况分析、评价和控制，都有必要运用信息技术提高工作效率、保障数据测算的准确性。公立医院现有的信息化管理系统虽然在收费等子系统的功能相对完善，但不同管理模块间没有广泛建立信息共享机制，财务部门与各科室、资产管理等部门间的信息系统无法进行同步的数据更新，不利于预算人员实时汇总相关信息。此外，受制于预算管理人员的技术水平，在成本核算、预算绩效考评等方面也没有充分利用信息技术提升工作效率。
三、改善措施
（一）强化预算管理意识
为了落实全面预算管理、保障预算计划的执行力，主管部门应结合近年来医疗卫生服务领域实施全面预算管理过程中出现的典型问题，强化对公立医院管理层的培训，使之对相关理论及其实践意义形成正确的认识，从而反思自身应承担的责任和实践中的不足，推动全面预算管理体系的完善;其次，医院内部也必须加强全面预算管理相关理论的宣传，确保全员明确预算管理和自身工作的关系，保障预算管理目标的落实。
（二）优化预算管理组织结构
针对公立医院预算管理组织结构存在的缺陷，首先应严格按照相关法规的要求组建预算管理委员会，由总会计师或主管财务工作的副院长领导，全面协调预算编制工作并监督预算计划的执行情况;其次，预算管理委员会下设预算编制、执行和日常管理机构，从资产管理等部门抽调人员担任各项职务，分别负责预算编制工作的组织协调、分析预算计划执行情况和就医院的预算管理问题进行各方的沟通和探讨。
（三）规范预算编制方法和流程
为了提高公立医院的预算编制质量和确保预算管理目标、计划得到所有执行主体的认同，应改进现行预算编制方法并进一步规范编制流程。首先，针对公立医院的收支结构特点和影响因素，可以采用零基预算编制方法，既保障预算指标测算的客观性，又让预算计划具有一定的弹性，减少预算指标调整频次的同时，提高预算计划的约束力;其次，借鉴企业的实践方法规范现行预算编制管理流程，在收入预算编制环节采用指标自上而下分解的方式，而支出预算则率先由基层预算执行主体确定年度工作计划并进行汇总和评审;进而编制初步预算管理方案，在下发到各执行主体后听取建议和进一步优化，经过深入的沟通和协调，确保各方就预算管理目标、资源配置方案和各项指标的分解达成共识之后准予执行。
（四）强化预算计划的执行力
为了强化预算计划的约束力和执行力，公立医院必须完善现行绩效考核体系，并且设立相应的奖罚条款。首先，要在现有考核指标的基础上增设可以全面反映预算绩效的财务和非财务指标，用于分析和评价医疗项目成本、预算计划执行所产生的社会效益，为优化资源配置和提升公立医院的服务水平提供依据;其次，把各部门、科室和岗位的预算绩效评价结果作为落实奖罚条例的依据之一，强化员工的预算管理意识并提高预算计划的约束力。
（五）全面实现信息化管理
针对目前公立医院预算管理信息化程度的不足，首先应在现有的信息化管理系统基础上完善共享机制，通过统一数据传输和处理标准建立不同部门管理系统的通信联系;其次，完善全面预算管理的信息化管理系统功能，并且提高预算管理人员的技术应用能力，进而构建成本分析、费用收支管理和预算绩效考核的数学模型和相应的数据库。自动化采集和处理相关数据和信息，以便让预算管理人员动态监控各项预算指标和相关工作计划的执行情况，并且将评价和分析结果反馈给各预算执行主体，促使其及时调整既定工作计划，确保总体预算管理目标和医院发展规划的落实。
四、结束语
公立医院的全面预算管理对于保障医改政策落实、提高医疗服务品质和医疗资源利用率至关重要，也是优化公立医院收支结构、提升其管理水平的得力工具，有必要不断反思实践中遇到的问题并探索完善措施。
参考文献：
[1]李雅雪. 关于公立医院实施全面预算管理问题的思考[J].中国集体经济， 2018， 000（008）：69-70.
[2]蔡其伶. 关于公立医院实施全面预算管理问题的思考[J].商业故事， 2018.
[3]营星星. 公立医院实施全面预算管理的几点思考[J].会计师， 2019.
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