基于绩效的国有企业员工薪酬制度改革

来源:用户上传      作者: 钱　薇

　　 【摘要】绩效考核与薪酬管理是企业人事管理中的重要组成部份,在国有企业的人事改革过程中,如果能将二者有机结合,不仅能对员工产生激励作用,而且能对国有企业的发展起到深远的影响。本文在分析国有企业现有薪酬制度存在问题的基础上,探讨了适合国有企业发展的,以绩效考核为中心的员工薪酬制度。
　　【关键词】绩效 国有企业 薪酬制度
　　
　　薪酬作为企业付给员工投入劳动的报酬,既是企业的重要支出,也是吸引和留住人才的重要手段。薪酬制度作为人力资源管理中矛盾最多、难度最大的一项工作,是国有企业改革中一个非常重要的组成部分。国有企业现在实行的薪酬制度对员工业绩的强调过少,对员工资历的强调过多,平均主义倾向严重,不能适应社会主义市场经济体制的要求,急需变革。
　　
　　一、国有企业现有薪酬制度所存在的问题分析
　　
　　二十世纪九十年代,国有企业建立了以岗位技能工资制为主的薪酬制度,形成了以岗位工资、技能工资为主的工资模式,这种模式以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础,以岗位工资、技能工资为主要内容。国有企业原有的薪酬制度在计划经济时代曾对国有企业产生过积极的影响,但随着市场经济的发展,旧的薪酬体系的激励作用已逐渐消失,暴露出了种种问题,这些问题主要体现在以下方面。
　　1、现有制度薪资结构复杂,工资部分所占比重过大
　　目前,一些国有企业仍然由劳动和社会保障部核定各企业的年度工资总额计划并进行工效挂钩结算,这种工资制度管理模式行政色彩过重,虽然采取了“工效挂钩”的形式,但存在着诸多弊端。薪资结构复杂,工资单元划分过细,工资结构中“活”的部分比重小,与工作业绩脱节,难以发挥激励作用。岗位技能工资由10多个工资单元组成,各工资单元相对独立,且平均分配的部分占相当大的比例,在缺乏严密考核的情况下,失去了工资分配应有的弹性,难以与工作的绩效直接挂钩。在国有企业中,岗位工资一般仅占工资构成的15%左右,而技能工资占了40%以上,平均主义、大锅钣的色彩仍然浓厚。现行的工资制度,由于在工资方案的制定、经济指标核定基数的确定、业绩的考核等方面的不合理性与严重滞后,造成职工收入水平普遍不合理,达不到应有的激励效果。
　　2、劳动报酬和工作业绩缺乏紧密联系,无法体现员工的真正价值
　　在国有企业目前的薪酬制度中各类人员薪资结构和薪资水平的制定没有充分考虑工作性质和市场定位的差别,没有反映职位和工作绩效的差异,这导致了员工的薪酬与劳动力市场价格脱节,资历和工龄在企业分配制度方面起着重要的作用,这严重地阻碍企业的发展。劳动报酬和工作业绩缺乏紧密联系,无法真正体现能力、业绩、贡献在分配中的重要作用,使得一些高级技术人员和管理人员和自身价值得不到体现,造成高素质员工的实际薪酬远远低于市场水平,低素质员工的薪酬则超出市场水平,结果导致国有企业人才的大量流失。
　　3、收入管理缺乏有效的约束机制,随意性过大
　　由于管理上的不完善,国有企业员工收入形式存在多样化的倾向。有的国有企业经营业绩并不好,甚至大量亏损,可收入不受影响,在收入亏损的情况下,有些国有企业甚至还自己给自己加薪。而且,不少企业经营管理者的职务消费随意性很大,根本无标准,也不公开,特别是用车、住房和出国方面的公款支出数额巨大。这种随意性的收入管理机制,会在国有企业内部埋下隐性贪污以及内部不公等隐患。
　　4、薪酬制度注重外在激励,忽视内在激励
　　薪酬可以分为内在的和外显的两种。内在的薪酬属于心理方面和社会性因素,例如安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感等等。外显的薪酬是给人带来实惠的物质因素,例如工资和福利待遇等。国有企业的薪酬制度中的技能工资、岗位工资和年终奖等都是对员工的外在激励,过于趋同的工资标准,强调资历的发展空间,形式化的培训,严重的平均主义,这些都会导致员工内在的激励不足,从而对工作产生厌倦和不满等情绪,影响到工作的效率。
　　
　　二、绩效考核与薪酬管理的互动效应探析
　　
　　1、绩效考核与薪酬管理的关系
　　薪酬管理是绩效考核管理的一部分,薪酬管理是基本,绩效考核管理是深层次的薪酬管理。薪酬管理的好坏直接关系到企业的基本分配,而绩效考核管理则关系到企业深层次的经济分配。因为,绩效考核管理是一个广义上的综合性管理,它是一个关系到企业成败的管理系统工程。从这一层意义上来看,只有实实在在实施好薪酬管理,才能为绩效考核管理保驾护航,才能保障绩效考核管理的深入推广。然而要想实施好薪酬管理,保障绩效考核管理的深入推广,就要建立起具有公平性与竞争性的薪酬管理体系,其重点就在于薪酬管理要实现对外具有竞争力、对内具有公平性及对个人贡献的公正评价。对外具有竞争力是指应了解市场同行业企业的薪酬水平,尤其是主要竞争对手的薪酬水平,并使本公司的薪酬水平在同行业中保持优势,对内具有公平性及对个人贡献的公正评价则强调公司的酬谢要体现员工绩效的差异性,需建立以绩效为中心的员工薪酬制度。绩效考核管理与薪酬管理的互动是形成有竞争力的企业薪酬的保障,其产生互动效应的最佳状态是实现平衡激励企业员工与控制企业劳动成本关系,使企业利润达到最大化。而这最佳的结果需要实现公平性、竞争力和激励性的薪酬管理体系、客观公正绩效考核标准及绩效考核管理与薪酬管理有效挂钩。
　　2、薪酬与绩效关联的两种形式
　　薪酬与绩效关联主要有两种形式:一是将绩效与薪酬的增长幅度直接关联,通过绩效评估对国有企业员工的绩效进行评分,不同的绩效表现对应不同的薪酬增长率或者对应的是不同的薪酬级别的晋升规则。绩效水平高的员工自然能够获得较高的薪酬增长率或者更多的薪酬等级晋升机会,这种关联方式能够对国有企业员工的工作绩效起到长期的、持续的激励效应。另一种关联方式是根据绩效水平,以年为周期对员工给予一次性的奖金奖励,由于奖金是一次性的,因此其激励效应往往是短期的,但它更具有灵活性,同时更易于计算,与绩效水平的关联性更加明晰。
　　
　　三、基于绩效的国有企业员工薪酬制度设计
　　
　　1、基于绩效的薪酬制度的内涵
　　基于绩效的国有企业员工薪酬制度是绩效考核与薪酬管理的有机统一,它既包含了建立在绩效考核基础上的管理理念,又服务于国有企业薪酬管理制度的完善。通过对绩效考核与薪酬管理的互动效应探析,我们知道绩效主要体现了员工对企业的行为承诺和付出,而薪酬则主要体现了企业对员工的物质承诺和付出。因此,基于绩效的国有企业薪酬管理体系可以理解为,以达到国有企业效益最大化为目标,以员工对企业所作贡献和价值为依据,通过科学的酬谢体系,达到激励员工奋力工作,提升企业的总体竞争力,实现企业长远发展的目的。
　　2、基于绩效的薪酬制度的特征
　　(1)以企业目标的实现为根本。国有企业进行薪酬制度改革,一定要从企业的战略目标出发,以实现企业发展目标为根本,从而促进国有企业薪酬体系中长期存在的结构性矛盾得以解决。(2)以市场竞争为动力。国有企业的薪酬体系建立再也不能闭门造车,它的建立首先要使企业内部人力资源市场与外部人力资源市场接口,反映外部市场对人力资源的价值判断标准,建立动态调整,逐步与市场接轨的机制;其次是要鼓励竞争,体现公平,避免内部无谓比较。(3)以职位为依托。绩效指标的确定与实现,应以职位为依托,应基于对关键职位、关键人才的重视和关注的基础上,规定职位应承担的关键绩效指标,使员工的行为围绕企业战略目标展开。(4)以绩效为中心。基于绩效的国有企业薪酬制度要彻底改变以往国有企业薪酬制度以资历为中心的形式,围绕绩效标准的设立、绩效标准的考核、绩效与工资高度相关建立基于绩效的国有企业薪酬制度。

　　3、改革的总体思路
　　国有企业在薪酬制度的改革中应当根据不同的职位建立薪酬与绩效挂钩的科学、合理、高效的绩效管理与考核体系,结合劳动力市场价位详细了解社会发展的状况和劳动力状况,综合评价职工的技术、业务水平和实际工作能力以及职位差别,以员工绩效为根本来决定薪酬标准。
　　4、改革的实施步骤
　　(1)薪酬调查和薪酬定位。国有企业的薪酬制度改革,首先要解决其竞争力的问题,即对外公平性。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平,进行薪酬调查。薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业,薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。薪酬调查要尽可能挖掘真实的薪酬数据,防止以偏概全,确保薪酬调查的准确性。对同行业的薪酬调查的主要目的,是为本企业确定合理的薪酬水平做参照。在此基础上结合企业内部因素,如盈利能力、支付能力以及人员的素质等,来决定本企业薪酬的定位。(2)职位分析和职位评价。职位分析和职位评价是确定员工薪酬的基础,它重在明确部门职能和职位关系,主要解决薪酬的对内公平性问题。通过职位分析与职位评价,可以比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列,为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同企业间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性。对国有企业员工的职位分析与职位评价,首先要从企业的整体战略目标出发,依据每个岗位对企业发展的不同贡献来设定不同岗位的薪酬水平,区分不同职位的贡献水平。其次,职位分析要做到将每个职位的每一个具体指标都明细化,加大透明度,从而使每个员工都能承认和接受不同职位之间的差异,增强他们对职位薪酬的认同感。(3)建立新的薪酬体系。基于绩效的国有企业员工薪酬制度要求打破原有薪酬体系,建立以职位为依托、以薪酬为重点的薪酬体系。建立基于绩效的国有企业员工薪酬体系的第一步是把薪酬制定的管理权限下放到具体的部门,由部门经理根据本身的工作目标加上各个岗位的职位分析来制订薪酬策略。第二步是要设立绩效薪酬的指标体系,指标一般包括四个方面:一是员工对既定目标的完成情况,较常用的评估方法是目标管理和标杆管理等方法;二是对员工遵守纪律和工作态度的评估;三是对管理技巧和人际沟通能力的评估,包括员工的工作量,与其他部门和同事的合作关系;四是对改进工作能力的考察,包括专业技术水平、工作经验、接受的培训和学历条件等。这四个指标中,第一类指标所占的权重应该最大,也应该与员工的薪酬水平关系度最大。第三步是薪酬体系进行调整和修正。不论工资结构设计得怎样完美,一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限,对此,以在年度薪酬调整时进行纠偏。为保证薪酬制度的适用性,企业还要对薪酬的总体水平测算和定期调整做出规定。
　　
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