浅议集团化建筑施工企业资金管理和控制
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摘要：建筑施工企业随着经营范围的不断扩展，集团化成为必然趋势，集团化后资金管控工作难度升级，面临更多挑战。本文在阐述资金管理和控制重要性的基础上，分析了集团化建筑施工企业在资金管控中需重点关注的事项，并提出强资金管控工作的措施建议。
关键词：集团化建筑施工企业;资金管理;资金控制
建筑施工企业有着其独有的经营特点，这些特点决定了资金在它们经营中扮演角色的重要性。而且规模的扩张使得集团化建筑施工企业管理结构更加复杂，资金管理和控制难度再升级。因此，集团化建筑施工企业为了应对日益激烈的市场环境，实现企业盈利水平的持续增长，需要加强对于资金的管理和控制。
一、集团化建筑施工企业资金管理和控制的重要性
（一）可以实现资金统一调度，提高资金使用率
建筑施工企业随着发展，经营地域范围不断扩张，企业规模也不断壮大逐渐形成集团企业。对于集团化的建筑施工企业而言，开展资金管理和控制，对于集团总体资金进行集中管控，可以更好地进行资金分配配置，提高使用率，避免集团内个别企业出现资金短缺而个别企业资金用不完的现象。而且由于建筑施工企业很多工程项目分布在不同地方，项目建设资金需求量大，集团进行统一的资金管理，能够使集团内部资金活起来，内部循环不仅提高了资金使用率，使得资金成为企业的一种资源，充分发挥对企业项目进度的推进。
（二）有利于降低集团企业的财务风险和经营风险
就建筑施工企业的营运特点来说，其项目建设周期长，投入成本高，资金回收期较长，可见资金就是建筑施工企业的血液，关系着企业机能的正常与否，大量的资金储备必不可少。一旦出现资金问题，不管是无法维持工程开工，还是无法偿还外部借款，对于建筑施工企业来说都是致命的。尽管集团化企业根基牢固，但是由于市场存在连锁反应，一个下属企业出现资金问题很容易连带整个集团陷入被动局面。而规范化的资金管理和控制能够确保集团内资金运转的稳定性，保障业务正常运转，有效防范财务风险。
（三）可以实现资金在集团内部循环，降低资金成本
集团化建筑施工企业资金管理和控制工作的顺利实施，特别是集中管理，可以从顶层视角掌控总体资金情况，根据各下属企业资金流入和流出情况进行内部调配，让资金在集团内部循环。这样一来不仅减少了部分企业资金充裕产生的浪费现象，也可以减少下属企业对外融资资金量，当集团总体资金不足时由集团统一对外融资。而以集团名义对外融资，一方面融资规模获取较为容易，另一方面融資成本也会低于下属企业单独融资，有利于降低集团的融资成本和资金成本。
二、集团化建筑施工企业资金管理和控制需要关注的重点事项
（一）资金管控散且松，使用效率低下
建筑施工企业由于工程项目分布范围广且分散，也就容易造成其资金分散，对于集团化企业来说，它的企业分布更是天南海北，缺乏统一的资金管理和控制中心，就使得集团资金出现散且松的现象。一方面表现在集团缺乏对于资金的统一调度和管控，各下属企业、各工程项目分别对自己的资金负责，加之资金预算或分配的不合理，会出现一方“涝死”一方“旱死”的不均衡现象，造成集团资金使用率低下;另一方面表现在集团对于各个下属企业或单位监管松，使得它们资金管控意识薄弱，不屑于对资金开展科学的配置和调度，使得资金管理混乱，造成资源浪费。
（二）资金分配预算机制需健全完善
由于资金对于建筑施工企业异常重要，且施工企业每个阶段资金投入需求不同，如果集团对每个下属企业或是每个工程项目资金需求情况调研分析不充分，对资金流入流出预估不到位，资金预算编制不合理就会加大后续资金管控的难度。就目前情况来看，建筑施工企业在资金预算和统筹管理工作方面还需进一步加强，一方面是资金预算科学合理性不足，导致部分项目资金无法满足工程进度，而有些项目资金剩余较多，造成闲置;另一方面是资金预算沦为形式，不严格按照资金预算执行，资金支取使用较为随意，也就导致了整体资金使用混乱。
（三）集团资金流转监督力度待加强
集团化建筑施工企业资金管理和控制的复杂度和难度相对更高，而且由于其内部企业和工程项目的分散程度，使得对资金流转监督的难度也增加，而相关监督评价机制的不完善导致资金管理和控制工作无法真正落地实施，这样就使得资金管控与资金的流动方向完全脱节。而且监督评价力度偏软，影响了资金管控工作的推进，也就无法找出资金管理中隐藏的风险和不足，背离了资金管理和控制的初始目标。
三、集团化建筑施工企业加强资金管理和控制的工作措施建议
（一）建立管理中心，实现集团资金的统一管理和控制
要实现集团资金内部有效循环，从而解决集团资金使用率低下的不足，集团化建筑施工企业应该成立统一的资金管理部门或中心，专职开展集团资金的统一管理和控制。
一是，成立或完善资金管理机构的设置。建筑施工企业应重视对于集团资金的统一管控，设置独立的资金管理中心，若是已经成立了需要进一步完善增加它的独立性，由这个中心专门负责从资金预算编制、资金分配、使用审批到投融资等方面，不仅可以保证工作的专业性，也因为集中的统一管理实现集团资金调配，内部化解各类资金短缺不足的问题，平衡资金同时提高使用效率。
二是，择优选配专业资金管理人员。为了提高工作专业性和效率，集团化建筑施工企业需要为资金管理中心配备充足的专业管控人员，以方便开展集团各项资金需求分析，预算编制工作，对资金合理进行投资，并根据需要选择恰当的融资方式，提高资金管控效率。
（二）抓实资金分配和预算编制环节，提高资金利用率
科学合理的资金预算和资金分配方案，是企业资金管理和控制的助燃剂，可以帮助提高资金管控的效果和效率，因此建筑施工企业需要抓好并落实资金预算编制和资金分配。 一方面，完善资金预算和分配方案。资金管理中心人员在敲定资金分配方案之前，必须做足事前调查分析，充分了解各个下属企业、各个项目的资金需求，以及它们现有资金量，以此来确定资金预算金额，并根据资金使用时间进度细化资金分配方案，以最大限度减少资金闲置。同时根据内外因素变化适时调整预算和资金分配时间。
另一方面，落实预算和分配方案的执行。集团企业要严格资金的使用审批制度，确保资金流入流出严格按照预算和分配方案进行，不得随意变更预算金额，确有需要变动的必须严格履行相关申请流程。集团可将预算执行情况作为一项考核指标，以此促进各单位对资金预算的重视。
（三）强化监督管理，为资金管控加上防火墙
缺乏强有力的监督，资金管理和控制工作就犹如脱缰之马，即便集团企业内部控制制度再完美也无法达到预期效果。因此，集团化建筑施工企业应该筑牢监督管理机制这道防线。首先，完善并强化监督管理机制，提高监督的权威性。企业应设有独立的监督部门，专职负责对资金各环节工作开展情况的监督，防止出现滥用资金等不合理现象发生;其次，做好評价奖惩工作。在监督管理时对各个单位资金管控情况进行客观公正的评价，并根据监督评价结果对先进和落后单位分别进行奖励或处罚，增加监督管理机制的结果运用;最后，定期进行资金的盘点和清查，落实监督管理作用。
（四）建立信息平台，加强资金管控工作的信息化
在互联网+时代，各项工作信息化程度逐渐提高，带来的便利也显而易见。对于集团化建筑施工企业，多方面运用信息技术能够很好地解决其在资金管理和控制工作中遇到的难题。首先，企业可以通过资金集中管理中心建立信息平台或系统，全集团所有资金流转均通过这个系统，实现了资金业务的集中，同时也实现了信息的集中，提高了资金信息的透明化;其次，可以利用信息平台实现对各项数据的整理、加工和分析，便于对集团资金进行整体把控，免去人工整理分析的环节;最后，可以在该系统中设置预警模块，例如某些下属企业资金存量超过限额或是资金出现短缺，该系统会自动预警，帮助集团及时进行资金调拨，保证资金流动性。
参考文献：
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