平衡计分卡在企业绩效评价体系中的应用研究

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　　摘 要 平衡计分卡是一种先进、科学、有效的绩效管理工具，企业要引入平衡计分卡理论，结合企业的实际情况，构建基于企业战略目标的绩效评价体系，营造各部门、全员参与绩效评价的氛围，促进企业可持续发展。本文分析企业现有绩效评价体系存在的问题，提出了平衡计分卡在企业绩效评价体系中的具体应用，以期对提高企业绩效管理水平有所帮助。
　　关键词 平衡计分卡 企业 绩效评价体系
　　一、引言
　　随着企业经营规模的不断扩大，绩效评价作为企业内部管理的有效手段，在提高管理层管理水平和员工工作效率方面发挥着重要作用。但是，企业传统的绩效评价体系存在一定的弊端，与企业战略目标脱节，过于重视财务指标评价，导致绩效评价水平偏低。而平衡计分卡是一种基于战略管理层面的绩效评价工具，将其引入企业绩效管理中，有助于企业从财务、客户、内部流程、学习与成长4个维度出发构建起全面、科学、完善的绩效评价指标体系，弥补传统绩效评价的弊端，满足企业战略发展需要。
　　二、企业现有绩效评价体系存在的问题
　　（一）脱离企业战略目标
　　大部分企业的绩效评价体系未能與企业战略目标相整合，将绩效评价局限于各部门和各岗位的绩效考核，导致绩效评价未能反映出企业整体的经营业绩。例如，企业绩效评价体系与战略目标不匹配，缺乏与战略规划的直接关联，未能将战略目标进行层层分解落实到各个部门、各个岗位，使员工难以认识到自己的工作目标与企业战略目标之间的关联;企业绩效考核指标长期保持不变，即使在企业经营策略和经营重点发生重大调整的情况下依然维持原状，无法使其满足企业战略发展需求。
　　（二）评价指标体系不完善
　　在企业现有的绩效评价体系中，过于强调财务指标的重要性，将企业盈利能力、营运能力等方面作为主要评价内容，而忽视了对企业组织内部革新、内部流程优化、员工素质提升、无形资产、技术创新等方面的评价，导致绩效评价指标体系不完善;在绩效评价过程中，一般都是由上级对员工进行打分，使员工绩效评价结果受管理层主观影响程度较大，影响了评价结果的客观性。
　　（三）目标值设置不合理
　　企业绩效评价指标单一，评价指标之间缺乏联系，个别指标存在设置不合理的问题，弱化了绩效评价体系的可执行性。例如，企业绩效评价指标体系中的目标值与实际情况不符，大部分指标的完成率都在100%，少部分指标完成率在0～200%之间波动。以销售部门为例，在销售旺季，销售部门的销售额目标达成率可能超过200%，但是在淡季的销售额目标达成率可能低于20%。这充分反映出绩效评价指标未能根据各部门的实际情况作出相应的调整，导致绩效评价指标体系不合理。
　　（四）评价结果利用率偏低
　　企业对绩效评价结果的应用力度不足，没有根据评价结果反馈的问题找出问题成因，并采取有效措施解决问题。例如，在员工岗位绩效评价方面，绩效评价结果缺乏与员工薪酬、晋升、培训、福利等方面的密切关联，难以提升绩效评价在员工中的重视度;在绩效评价之后，管理层缺乏与员工之间的沟通，未能主动了解下级员工在工作中遇到的问题，缺乏与员工的激励式交流，难以调动员工参与绩效评价的积极性。
　　三、平衡计分卡在企业绩效评价体系中的应用路径
　　（一）基于战略目标设计绩效评价体系
　　平衡计分卡可有效解决企业绩效评价与战略管理脱节的问题。企业应基于平衡计分卡理论优化设计绩效评价体系，将企业战略目标进行层层分解，落实到平衡计分卡中的4个评价维度中，建立起绩效评价与战略管理的紧密联系。企业战略目标应定位于实现产业链上利益相关者价值最大化的目标，利用成本领先、品牌产品、优质服务等战略提升市场竞争力，满足不同客户的多元化需求。在确定战略目标之后，将其分解落实到平衡计分卡中的4个维度，确定4个维度的目标。具体如下：其一，财务目标要实现企业利润最大化，降低企业运营成本，提高企业投资收益，保证企业稳定的现金流。其二，客户目标要提高客户满意度，使客户对企业产品和服务保持高度认可，不断扩大客户群体。其三，内部流程目标要实现企业内部业务流程的不断优化，提高企业内部管理水平，降低企业运营风险。其四，学习与成长目标要建设高素质员工队伍，提高员工对企业的满意度和归属感，为企业战略发展储备力量。
　　（二）构建完善的绩效评价指标体系
　　企业要引入平衡计分卡理论，运用定量评价与定性评价相结合的方式，从4个维度出发构建起基于战略目标的绩效评价指标体系。具体如下：一是财务维度指标。指标包括盈余现金保障倍数、资产现金回收率、主营业务利润率、销售利润增长率、流动资产周转率、资产负债率等，用以评价企业盈利能力、成本控制、投资收益等目标的完成情况。二是客户维度指标。指标包括市场占有率、客户保持率、新客户增长率、客户满意度等，用以评价客户关系、扩大市场、客户忠诚度等目标的完成情况。三是内部流程维度指标。指标包括产品质量检验合格率、技术专利增加率、产品生产周期、订单处理周期、交货周期、风险控制等，用以评价企业业务流程标准化、创新能力、产品质量等目标的完成情况。四是学习与成长维度指标。指标包括员工培训合格率、员工技术资格获得率、员工流动性、员工满意度、员工业务水平等，用以评价人才战略、员工稳定性、关键人才队伍建设等目标的完成情况。
　　（三）科学确定评价指标权重
　　企业在构建起完善的绩效评价指标体系之后，应采用层次分析法和构造判断矩阵确定指标权重。以上面的绩效评价指标体系为例，主要包括4个一级指标。根据指标的重要性排序确定的一级指标权重分别为财务指标权重（38%）、客户指标权重（29%）、内部流程指标权重（19%）、学习与发展指标权重（14%）。其中，一级指标下设的二级指标也要确定各个指标的权重。例如，在一级财务指标中的二级指标权重分别为盈余现金保障倍数（28%）、资产现金回收率（15%）、主营业务利润率（28%）、销售利润增长率（14%）、流动资产周转率（9%）、资产负债率（6%）。通过确定一级指标所占总指标的权重以及二级指标所占一级指标的权重，不仅能够反映出企业整体战略目标的完成情况，还能够反映出各个维度目标的完成情况，进而找出企业经营管理中的薄弱环节，有针对性地采取有效的改进措施。
　　（四）落实绩效评价激励机制
　　企业应建立起绩效评价激励机制，加大对绩效评价结果的应用力度，建立起绩效评价结果与员工切身利益之间的联系，合理采用多样化的激励措施，引导员工积极参与企业绩效管理，认清个人工作目标与企业战略目标之间的关联，进而不断提高工作绩效，为企业创造更多的价值。在绩效评价激励机制中，企业可采取以下措施：其一，确定奖金发放标准。企业可根据绩效评价结果确定管理层的奖金发放标准，绩效评价结果的等级越高，发放的奖金越多。其二，确定升职标准。企业可以将绩效评价结果作为管理人才任用与升职的考核标准之一，畅通人才晋升渠道，营造公平竞争的人力资源管理氛围。其三，制定培训计划。企业可根据绩效评价结果找出人才队伍建设的薄弱环节，制定培训方案，挑选员工参加培训，从而不断提高员工的业务水平。
　　四、结语
　　企业要认清平衡计分卡在绩效管理中的优势，根据平衡计分卡理论构建起与企业战略目标紧密结合的绩效评价体系，并将战略目标分解到财务、客户、内部流程、学习与成长4个维度目标中，以确保企业绩效评价能够更加全面地反映出企业经营业绩和管理水平，激励员工不断提高工作效率，实现企业价值最大化的战略目标。
　　参考文献
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