员工薪酬差距对企业创新绩效的影响分析

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　　摘 要 大国崛起构架下的企业创新创效是时代的发展，更是经济的需要。在这种框架模式下，人力资源管理将提上新的台阶。以员工薪酬为代表的绩效创新与制度创新能在国家的影响力下促进企业发展。一系列国家战略，如“大众创业，万众创新”和“2025年制造业”，意味着我国成为制造业强国的步伐和决心。但是在向创新型国家转型的过程中，制造业公司仍然存在严重逾期的工资管理情况下，如何设计合理的工资合同机制，以促进公司创新竞争力的提升和创新经济的发展已成为关键问题。面对我国复杂的经济环境，尽管学术界对高管薪酬和创新进行了许多有益的探索，但创新是一个全员参与的过程，目前，企业高管和制度的改进与创新研究普通员工的薪酬相对分散，在生命周期的不同阶段对动态场景的关注不足。
　　关键词 企业 薪酬 差距 绩效
　　一、引言
　　本文着眼于公司内部薪酬差距的影响。公司的内部薪酬差距代表了公司人员工资之间的差距，这是由于公司为不同能力或不同级别的员工提供的薪酬水平不同。现有用来研究衡量薪资差距的方法有两种——相对薪资差距和绝对薪资差距，而相对薪资差距指数是通过不同层次之间薪资的相对价值来衡量的。
　　二、員工薪酬与创新绩效
　　（一）高管薪酬与创新绩效
　　高管的金钱奖励和创新绩效。高级经理作为公司目标的制定者、公司战略的先驱以及公司运营的监管者，在企业的各个方面都发挥着重要作用。技术创新行为的主要因素是创新的驱动力。作为公司进行技术创新的主要原因，促进技术创新的动机似乎是在整个公司范围内促进技术创新的关键。货币薪酬是直接激励高管的物质激励，马斯洛的需求水平表明，这种短期激励可以满足基本生活。为了满足安全基金会主管的需求，工资水平对管理层有直接影响。员工对工作的热情会影响普通员工的具体行为，并完全激发创造力。管理者的经济报酬越高，企业对技术创新的投入就越高，而这种技术创新的驱动力将促进企业技术创新绩效的提高。代理理论认为，管理层与股东之间存在信息不对称，如果存在利益冲突，高级管理人员将出于个人利益而偏离股东的目标。高管人员的薪酬激励措施可以激发高管人员的个人利益和公司利益，使高管人员能够更好地服务于他们的业务，并充分提升高管人员的个人才能。股东通过向管理层提供可比的薪酬，为公司创造更多价值，并改善业绩来监督公司。
　　高管薪酬与创新绩效。根据主要代理人理论，股东与高级管理人员之间存在的问题主要是代理人之间的问题，创新是企业的长期投资活动，如果高管人员没有动力继续关注公司的长期发展，管理人员自然会采取自私的行为。减少行为的实现，高风险的创新战略行动活动，并避免冒险的投资行动。高管股权奖励作为一种长期激励机制，可以有效缩小高级管理人员与股东目标之间的距离，并鼓励管理人员采取创新策略，更加关注企业的长期发展，积极掌握关键策略。在有效提高创新绩效的同时，现代企业生活环境的典型特征是不确定性。如果一家公司想要可持续的竞争优势和可持续发展，那么它应该能够比竞争对手更有效地应对更为复杂的情况。这些职能主要由管理人员获得和提升，高级管理人员向公司提供股份后，不仅可以为高管人员提供实际报酬，还可以使高管人员作为公司管理决策的主人。调动管理人员的热情，激发员工的激情和创造力，最大限度地利用人力、财力和物力，以确保创新资源在公司内外的流动和分配，并直接参与这些创新活动的发展影响和促进企业技术创新成果的促销活动。
　　（二）普通员工薪酬与创新绩效
　　近年来，普通员工越来越重视公司价值创造的作用，在创新活动中起着重要作用，在创新思想的参与和执行中起着重要作用。根据马斯洛的需求理论，反映在工资中的全职工作主要是进入公司工作后的物质需求，如果满足了全职工资和其他物质补偿，就可以调动全职工作，从而为普通员工创造价值，激发他们的能力，并在以后的工作中更加努力。此外，人力资本是每个公司维持公司持续竞争优势的重要资源，而普通员工吸引人才的最重要方法之一就是通过给他们高薪来激励他们。根据美国公司的数据，证实了普通员工的努力对创新绩效具有积极影响。中国学者发现，普通员工的努力程度会影响企业价值，是企业的重要人力资本。
　　三、薪酬激励与创新绩效
　　激励是人力资源管理技术的基本手段之一，其主要意义在于通过不同的方法，利用外界因素的刺激，起到持续激发员工的目标，让其向着组织设定的既定目标努力、行动的心理过程。
　　而激励机制上升到管理学角度，涵盖面就宽广了，具体说来指的是通过基于行业的特定管理方法，将员工对企业的效益承诺最大化执行与释放的过程。对国有能源企业来讲，即为将产量、效益目标具体到现实行动并努力实现的全过程。激励机制的运行始于管理者建立的团队，理论上讲即为组织系统内部的规则，是诱发企业发展方向的导航。有效且合理的激励机制能最大化地触发职工的潜力，在帮助其安全生产的前提下，最大化地保证生产效益，并为企业吸收更多优秀人才，在宏观上促进能源企业发展壮大，在微观上能全面改善能源企业内部关系融洽性。然而，无效和片面的激励机制会适得其反，导致人才流失和内部竞争障碍，最终逼迫企业改革重组。
　　激励机制在具体运用环节，通常分为物质激励和精神激励两大类。其中，物质激励最为直接和被推崇，通俗来讲，即为在规定时间内，保证质量完成或者超额完成规定的任务量，得到了高于原约定佣金后的物质奖励，这在很大程度上会触发员工的满足性，最终调动工作热情。具体手法有薪酬、奖品、福利等方面的激励，如炸药厂对公司设立的安全奖、降本增效奖、全面质量标准化奖，依据贡献和节约成本的大小进行合理分配。精神激励则是一种以机会、权利、义务为表现的无形激励，是高于物质奖励，充分认可职工工作业绩和能力的表现形式。有效而适度的精神激励，可以在企业成本有限的前提下，根据被激励者的内在需求，全面激发团队的能动性，有时其影响力远高于物质激励。但运用在炸药厂基层单位，需要根据职工的文化水平和差异化需求特点来运用，在有针对性的设计框架下结合现有物质奖励制度进行复合型运用。例如，激励骨干、干部，就可以通过地位、权利、荣誉、社会认同等无形的激励手段全面激发其能动性，所以很多时候说精神激励“惠而不费”是合情合理的。如若一切都以物质、金钱作为衡量，那基于成本考量物质激励就不能常给，给多了或者给得太频繁，就变成了永远填不满的“无底洞”，反而养成职工惰性，有损企业形象。 　　激励机制是一把双刃剑，需要根据行业发展现状与基础员工文化水平与需求差异化特点进行权衡式运用。如若运用得当会给低油价、新常态下的炸药厂带来内生动能活跃，实现企业飞跃式发展的良好局面;如若使用不恰当，导致有人钻空子，有人论得失，只会让当前刚刚好转的能源板块形式又陷入雪上加霜的局面，全面拖累企业效益，甚至付出因消极怠工而产生的安全事故代价。根据笔者在炸药厂的工作经验，在此依据当前基层员工年龄、文化程度、家庭收入情况构成，将其激励机制细分为物质激励、环境激励、能力激励以及成就激励。在理论运用阶段，笔者认为只有做好以上4种激励机制相结合的运用，全面满足不同职工的需求，才能最大限度增强主管的能动性，促进企业发展（图1）。笔者具体解释如下：
　　第一，物质激励。通过岗位薪酬浮动与其他福利待遇发放，改善物质生活及硬件环境，在经济不断发展的同时使基层员工满足自我生活所需。
　　第二，环境激励。环境即生活环境与办公环境，炸药厂基础建设与后勤建设需要跟上时代步伐，花园式的工厂、舒适的办公和工作环境。在企业文化引领与环境关怀下使职工感到愉悦。
　　第三，能力激励。能力需要培训去提升、需要竞争去保持。让职工在工作中得到认同，在学习中得到快乐，使学有所成者得到更多的竞争机会，全面帮助基层员工特别是青年员工发展成才。
　　第四，成就激励。成就即成果，是理想的实现和绩效荣誉的证明。具体形式有组织树立榜样、岗位晋升，使理想追求得到满足。
　　一是高管内部薪酬差距与创新绩效。高管人员在内部遵循锦标赛理论，就像竞技游戏一样，高管人员扮演竞争者的角色，竞争职位由高管职位决定高管职位，高管人员和主管在不同的工作级别上。岗位工资增加，工资水平的设定可以积极地促进代理人的作用，也是公司改善财务状况并带来经济利益的重要途径。随着高级管理人员的出现，工资差距越来越大，为了克服这一差距，高级管理人员需要比竞争对手更加努力地工作，以便与其他高级管理人员有效竞争。但是，由于高级管理人员之间的能力差距很小，因此需要承担更大的投資风险，以交换取得更大结果的可能性。如果股东无法确定结果是来自风险还是与管理者的合作，则实现结果意味着获得更多晋升机会和差距补偿。因此，在风险投资和成本与收益之间的平衡下，团队成员最终将选择进行有风险的创新，增强技术创新活动，为公司创造价值并推动创新绩效。
　　二是普通员工-高管薪酬差距与创新绩效。根据行为理论，较小的工资差距不仅有助于公司增加价值创造，而且可以增强员工与管理人员之间的合作。但是，工资差距加剧了员工的不满和不公，尤其是在制造公司中，普通员工占多数，公司员工更加关注公平。公司高管与全职员工之间的工资差距过大将加剧员工之间的竞争，这种恶意竞争将破坏公司的创新氛围，并威胁其核心竞争力。对于知识型员工来说，薪资资产是最重要的因素，它可以增加员工的组织承诺并减少员工流动率。根据两因素理论，员工平等，归属感和成就感的动机因素优于可以激发员工激情和创造力的卫生保健因素。当薪水达到一定水平时，将薪水作为医疗保健因素，如果激励者尚未提供薪水奖励，那么整个团队的创新和热情气氛就会受到限制，并且对创新绩效的影响也会得到改善。随着高管和员工之间的薪酬差距变得越来越不公平，他们倾向于通过减少工作时间或降低生产率来平衡内部不公。工作效率降低阻碍了公司的发展，也无助于提高创新绩效。
　　四、企业生命周期调节效应
　　在生命周期的每个阶段，公司面临的环境都不同，因此各种创新绩效的特征和指标也不同。在生命周期的各个阶段，高管薪酬（货币薪酬和股票薪酬），普通员工薪酬，高级行政人员内部薪酬差距和普通员工高级管理人员薪酬差距对创新绩效产生重大影响。
　　（一）不同生命周期下高管货币薪酬对创新绩效的影响
　　在成长阶段，公司发展迅速。为了扩大公司的规模，管理人员将继续进行创新的财务和投资活动，这将继续升级和更新他们的产品。认识到市场利益，改善财务绩效和改善公司绩效，股东在成长时期更加关注管理活动的结果，高管获得更高的财务奖励，从而促使管理层寻求更高的绩效薪酬，并进行创新，我们将提高自身的能力。为此，气氛进一步改善，并在一定程度上解决了组织问题，从而缩小了管理层与股东之间的目标差距。在到期阶段，公司的现金流量相对丰富，并且先前技术和资金的积累使产品和服务保持稳定，并提高了核心竞争力，从而使公司能够发挥最大作用，并最小化成本。此外，随着成熟度的提高，企业的所有权越来越清晰，组织方法和系统配置也不断改善，管理人员在促进组织的各种管理职能中发挥着积极作用。创新突出了投资成果。应该付出更多的努力来改善自我奖励，提高技术创新的绩效将使公司获得关键的竞争优势，股东愿意提供更高的金钱回报以充分激励管理层。在经济衰退期间，该公司的销售额开始下降，因为该公司的各种矛盾开始出现，应急能力降低了，内部运营效率低下，不利于竞争，存在被解决的风险，并不乐观。
　　（二）不同生命周期下高管权益薪酬对创新绩效的影响
　　在这个成长阶段，公司的发展受到资本规模和技术的限制。执行股东激励计划激励模式下，高级管理人员可以制定战略决策来监督公司的长期发展，并作为既定的目标和解决方案。因为在此阶段，所有者可以看到通过基于股票的奖励获得的创新型财务主管的成果，并给予其奖励，以最大限度地发挥其潜力。根据股东代理人理论，高管们想持有公司股份，从而降低机构成本。从道德的角度和风险的角度来看，管理人员倾向于避免崩溃。在此阶段，创新活动的结果达到了最佳，因为他们希望减少不必要的代理商成本，争取长期目标经销商和客户，并增强公司的核心竞争力，取得可观的利润。在经济衰退期间，公司可能破产或面临合并和收购的风险，从而减少管理层持有的股份数量。目前，高管人员的薪金和报酬不能成为高管人员激励措施的主要组成部分。考虑到工作变动或工作可能性的稳定性，无法实现高管对创新热情的基于股票的奖励。 　　（三）不同生命周期下普通員工薪酬对创新绩效的影响
　　在成长阶段，公司的快速发展需要大量的人力资源，吸引和留住才华横溢的全职员工，并充分调动业务计划和创造力以保持竞争优势和市场激励，从而积极承担生产企业的风险，积极参与业务创新，为企业的快速发展提供建议。在到期阶段，公司的投资逐渐饱和，最高回报率最高，成本最低，净资产最高。在某种程度上，可以减少与创新活动相关的风险。活动愿意通过实施创新性和参与性流程来获得稳定的回报，因为它们愿意增加公司对普通员工的价值，并愿意参与对公司创新和创新绩效的财务激励措施的重大影响。公司陷入衰退，销售和公司产品与服务急剧下降，使公司财务状况恶化，面临破产和并购的风险，对利润产生了严重影响。在严峻的威胁下，内部员工的工资水平对普通员工的货币薪酬创新绩效影响很大，两者之间的关系并不显著。
　　五、结语
　　薪酬对创新绩效具有重大的积极影响。对来自制造公司的数据样本进行的经验分析证实了员工薪酬对创新绩效的激励作用，而高管薪水（包括高管薪酬和高管股票薪酬成本）与创新绩效显著正相关。可以在某种程度上缩短目标客户与代理商之间的差距，短期和长期的激励机制可以充分激发人力资本管理的潜力，并激发创新代理商的行为。同时，高薪与普通员工的创新绩效之间的相关性以及较低的金钱奖励水平是马斯洛生理和安全要求的一部分，但对于普通人而言，这些要求占主导地位，并有效地激发了工作热情和创造力。
　　高管之间的内部薪酬差距对创新绩效具有重大的积极影响。对整个样本数据的实证分析表明，在中国创业板制造业中，上市公司高管的内部薪酬差距支持了冠军理论。换句话说，高管的内部薪酬差距越大，公司的创新绩效就越好。促进高管之间的适当竞争，有助于改善整个制造企业的创新绩效。
　　（作者单位为神华准格尔能源有限责任公司炸药厂）
　　参考文献
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　　[3] 马宁，王雷.企业生命周期、竞争战略与风险承担[J].当代财经，2018（05）.
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