制药公司预算与成本管控结合研究

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　　摘 要 近年来，随着我国医药行业的快速发展，医药制造企业也实现了快速发展。与此同时，行业的市场竞争也越来越激烈，成本持续上升的趋势给制药公司生存发展带来了严峻的挑战。在这种形势下，制药公司必须高度重视成本控制管理。预算管理是做好成本控制的基础，是实现企业内部精细化管理的有效工具。预算管理与成本控制的有机结合，能有效实现制药公司的成本目标，提升产品利润空间，有效增强制药公司的产品竞争力。本文立足于制药生产企业，围绕制药生产企业的预算与成本管控展开讨论与分析，结合企业面临的员工预算管理与成本管控意识淡薄，控制目标落实不明确，相关制度不健全，管控措施不到位等问题，以预算作为成本控制管理手段的起点，通过预算确定年度成本目标，增强员工成本意识，培养员工节约成本的概念，建立完善的考核和激励机制，激发员工降低成本的热情，达到全员参与成本管理的目的。本文还阐述财务管理部门通过预算管理编制成本预测和分析的体系，建立预测、实施、核算、分析、考核等动态监控机制。动态的过程监控能够有效地发现生产经营过程中的问题及不足，及时规避不合理的成本支出，提高企业成本管理的质量。
　　关键词 制药公司 预算管理 成本控制 精细化管理
　　随着国家“振兴中医药事业”战略的逐步实施，中医药产业进入了新的发展期。庞大的市场份额及较大的增长潜力让众多药企纷纷布局。随着行业的不断开放，经批准的省级试点企业不断增加，在行业标准统一及监管力度不断加大的趋势下，原有的产业格局将被改变，市场竞争更加激烈。在市场需求的不断驱动下，企业的生产规模也在不断扩大，生产自动化程度在不断增加。企业在以质量为本的基础上快速响应市场变化，高度重视生产环节的成本控制，通过实施精細化的全面预算管理，有效控制产品各项成本费用，从根本上增强企业的产品竞争力，保障企业在行业中的发展地位，提升企业市场占有率。
　　一、制药公司预算与成本管控概述
　　（一）制药公司预算管理的概念
　　预算管理是指企业在一定时期内的全部生产、经营活动，是以实现企业的目标利润为目的，以销售为起点，进而对生产、成本和现金收支等进行预测，预算通过编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等形成一个完整的管理体系。预算管理是财务部门对业务控制工作的起点，通过预算管理可以实现业务全覆盖，是实现经营目标、绩效管理和制度管理有效性的管理工具。
　　（二）制药公司成本管控的概念
　　成本管控是根据制药公司的年度成本目标，对企业的生产经营活动全过程进行监督与控制，对生产经营的各个环节进行有效分析，挖掘整个生产过程中的浪费成本，找到可以持续有效改善成本的方法和途径。成本管控需要业务全覆盖、过程有控制、全员要参与，最终通过管理手段降低无效成本，有效达成企业的成本目标。
　　（三）制药公司全面预算与成本管控的关系
　　第一，预算是成本控制的管理手段。制药公司要想达到成本目标，需要建立成本控制的工具。全面预算管理是企业对成本进行有效控制的管理手段，是成本控制有效实施的途径。通过全面预算将企业年度目标分解细化，具体到生产经营的各个环节、各个部门。年度预算是企业成本费用管控的标尺，年度预算把控成本宽度，月度预算把控成本进度，通过业务体系建立月初有预测、月中有控制、月末有分析的管理方法。
　　第二，预算可明确各部门成本控制的方向。明确的部门成本目标是实现企业整体战略目标的基础。年度预算总额会根据企业经营的系统单元划分，具体可划分为销售系统、质量系统、采购系统、生产系统、后台职能系统等。各系统会根据预算科目分为人工成本、能源费用、低耗费用、备件费用、工程改造支出、日常费用等。通过预算科目的清晰划分，指导业务部门准确把握本部门成本费用的发生情况，以预算作为成本的抓手可以全过程控制，甄别不必要的非增值活动，挖掘可降成本，有利于部门及时发现异常，及时预警与修正。
　　二、K制药公司预算与成本管控结合存在的问题
　　以K制药公司为例，K制药公司是一家中药生产企业，公司有员工1000余人，厂房面积超过13000平方米，年生产能力超过3000吨，年产值超过20亿元，母公司于2012年在深圳创业板上市。对于K制药公司来讲，无论是预算管理还是成本管控，都是为达到企业的利润目标。从K制药公司的人员结构来看，一线员工占据了企业编制的大部分，而企业的大部分浪费也都发生在基层一线。一线员工对预算和成本的概念意识淡薄，再加上如果考核目标不明确，没有有效的激励措施，企业管理必然达不到好的效果。下面就具体阐述K制药公司预算管理与成本管控存在的问题。
　　（一）员工预算管理与成本管控意识淡薄
　　K制药公司的员工缺乏预算、成本的概念，对企业为何做预算管理、成本管理认识不到位，认为管理与自己无关，企业没有形成上下统一的管理意识。基层员工没有机会表达自己的看法，认为控制成本就是为了省钱，意识淡薄导致员工形成负面影响。员工更是对企业将预算管理与成本管控两者相结合缺乏理解，参与成本控制的人员工作能力有限，职业素质不高，很大程度上影响管理的质量，企业的管理措施不能很好地执行。
　　（二）预算、成本控制考核体系不完善
　　K制药公司没有形成完整的考核体系，责任机制、奖惩机制等不完善，企业没有形成一套预算编制、执行、责任考核以及奖惩兑现的管理体系，人员缺乏工作积极性，导致预算与成本管控无法持续有效地开展。[1]考核体系的不完整是很多制药公司的问题，奖惩机制不明确，优秀员工没有得到及时的奖励，工作责任心不强的员工也没有惩罚措施，导致老员工工作效率不高，集体创造性不强。没有激励体系，不能激发员工的工作热情，全员参与也就成了一句空话。
　　（三）预算与成本管理制度不健全
　　K制药公司的预算与成本管控制度的宽度和深度都需要完善。从宽度来看，虽然有相关的管理制度，但范围覆盖不全面，内容宽泛不能有效聚焦，制度相互之间缺少关联性，不能形成有效的支撑，没有形成制度体系。从深度来看，制度中的指标设定缺乏科学测算，仅将历史数据作为参考标准，没有真正形成标准定额指标。制度中的考核、奖惩机制形同虚设，制度在各系统、各部门内部学习理解不到位，执行有偏差，导致制度的执行力度不够。 　　（四）预算管理与成本管控主要停留在事后分析层面
　　管理是一项专业性、系统性相对较强的工作，需要进行全过程的动态监测。K制药公司在预算、成本管控实施过程中重视事后的核算及分析。财务管理部门每个月花费大量精力出具预算执行率分析、成本分析，财务部门的核算结果反馈到业务端严重滞后，导致有些问题频频发生却没有事前控制。管理层对于业务部门如何达成目标没有明确的量化数据进行指导，费用与产量匹配不平衡，导致事前控制和事中控制管理力度不够。[2]
　　三、K制药公司加强预算管理与成本管控结合的措施
　　K制药公司通过预算管理与成本管理的有机结合，保障企业成本控制目标达成。本文列举了K企业通过预算管理与成本控制相结合的实施措施。
　　（一）增强员工的预算管理与成本管控相结合的意识
　　K制药公司让每位员工都养成节约成本的习惯，通过预算科目的指引，使员工知道哪些费用属于应该控制的范畴，从而实现全员参与到企业成本控制的过程中，给予员工成本控制的方法和方向，使员工从工作态度、工作能力上都能匹配成本控制行为。K公司会定期举行内部相关培训课程，线下、线上同步的学习方案可满足不同员工的需求，提升员工的预算与成本知识水平。并且K公司会在企业不同的地方张贴海报宣传等资料，使成本管控意识影响员工日常工作行为，鼓励大家积极参与节约控制，使大家思想、步调与企业管理方向保持一致，达到企业经营管理的目标。
　　（二）建立完善的考核和激励机制
　　通过预算管理编制成本预测和分析的体系，可以体现成本费用发生进度与产量是否匹配，从而建立单位成本考核体系。另外，通过完整的考核和激励制度，企业的成本考核指标与每位员工的利益密切相关，使员工形成成本危机意识以及成本节约利益共享意识，激发员工降低成本的热情。
　　K公司在成本考核方案上通过年度预算来确定年度成本目标，并建立了规范的考核体系，考核周期分为月度、季度、年度，按照职能等级进行考核。其中，中层及以上的人员，预算执行率与成本考核指标在绩效考核的分值占比不低于20%，重点岗位在30%～40%。分值系数占比高，员工主观能动性强，K公司根据年度目标成本与实际成本对比，产生的成本控制利润，根据利润分配体系执行全员利润分享，充分调动员工主动去做的意愿，激发员工工作激情，真正实现企业价值观与经营理念的全员共享，实现公司与员工的共赢。
　　（三）建立完善的预算与成本管理制度
　　企业的管理行为需要制度的支撑和体系的指引。K制药公司在实际的预算管理过程中，通过建立完善的预算管理体系，制定科学合理的全面预算管理制度，并根据自身的发展情况来搭建符合企业的成本管控体系，积极配合成本管理，从而通过全面预算管理有效提高企业成本控制质量，实现成本管控目标。[3]完善的制度需要明确各方面的责任，覆盖范围要全面，要有效聚焦重点关注的成本方向，对各个部门的工作要有指导意义，确保各部门对制度的有效承接。随着业务的不断变化，制度体系要及时修订，各部门在体系的指引下开展工作，促进企业整体的进步和发展。
　　（四）建立預算与成本事前预测、事中控制、事后分析的管理体系
　　在成本管控的过程中，K制药公司的财务部门借助预算管理形成了月初预测、月中控制、月末分析与考核的动态成本监控机制。
　　首先，财务部门会根据计划产量及月度预算做好月初成本预判，给业务部门工作提供指引。财务管理部根据当月预算支出及产量计划，预测当月的单位转换成本。为了避免当月预算忽高忽低的情况，预测数据都是年度累计成本除以年度累计产量，预测结果于每月5号公布给各业务部门。若预测成本高于年度单位转换成本，则需要进行分析及调整。如果是因为产量的安排与费用的发生不匹配，需要业务部门给出管理策略，在增加产量和降低费用方面平衡业务链条，确保当期累计的成本指标达标。
　　其次，月中业务部门根据预测趋势做好产量、费用计划，每月及时准确体现当月成本控制效果。财务部门则在预算的成本管控中发挥承上启下的作用。上下结合的预算审批和动态的预算调整，既保证了公司的管理要求，又可适度调整指标的偏差。各部门的每笔支出都要根据科目录入费控系统，报销单据实行线上、线下双重审核。线上审核是确保发生的费用在预算内;线下纸质审核是审核业务的真实性，确保合理、合法、合规。因业务变化的复杂性，无预算的情况也会偶尔发生。业务部门需要上报预算调整。预算调整是有严格科目限制的。例如，收益性支出预算不得与资本资产性支出进行调整;非生产类预算不得用生产类预算调整;销售业务中随发货、回款指标变动而增减的不能相互调整;工资、福利、业务招待费等预算不足部分不得用其他预算调整;系统外部门间的预算不允许调整。资产类、工程改造类预算管理更为严格。例如，生产系统采购的固定资产需要审核一台设备可以替换几个基层操作工人，建立谈设备必谈人效的管理思路。这些措施都是过程管控的管理手段。
　　最后，K公司在月末多维度分析变化趋势，挖掘可控成本。K公司财务管理部会召开公司级别的成本质询会议，针对每一个部门当月发生的产量、各项费用进行月度分析，环比、同比、累计对比、与标准对比等多角度多口径。根据重点科目进行深入分析对比，例如能源费用。K公司是能源消耗的重点企业，工程部根据能源管控系统掌握每个车间能源监测点的具体数据。每个车间的能耗进行详细的数据展示，水、电、蒸汽等不同的能源分别分析，针对异常点对业务部门进行成本质询，及早暴露能源管理过程中的问题，及时纠正及整改。
　　月度成本质询会结束后，财务部门会发布当月成本质询问题的任务清单，员工能及时发现自身工作的不足，并根据管理者指导确定改进方向。K公司有完整的问题跟踪、评价机制，业务部门根据任务清单的反馈时间及时反馈，并在下一次成本质询会上进行任务执行情况汇报。上述管理措施可以及时纠正错误行为，表扬及奖励正确行为。考核同激励相结合，使改善节约与员工的月度绩效挂钩，充分调动员工的积极性，实现企业和员工的双赢。
　　四、结语
　　企业通过预算管理，形成完整的事前预测、事中控制、事后分析，在预算的不同环节都有完善的成本管控措施。财务人员以预算管理为工具参与到企业生产经营管控过程中，通过激励机制最大限度地挖掘员工的积极性，提高了效率，提升了企业的管理水平。K制药公司通过预算管理和成本控制的有机结合，为企业的良性发展发挥了积极的促进作用，对企业的生产经营及内部控制进行了有利的支撑，从根本上增强了企业在市场中的竞争力，满足了企业在快速发展过程中的需求。预算管理和成本控制的有机结合，是企业获得市场竞争优势的关键。
　　（作者单位为北京康仁堂药业有限公司）
　　参考文献
　　[1] 张燕君.探讨全面预算管理下的成本控制研究[J].中国商论，2018（14）：87.
　　[2] 王伯峰.制药公司成本精细化管理的实践研究[J].中国市场，2018（21）：125.
　　[3] 徐世兰.全面预算管理在我国企业成本管理中的应用[J].企业改革与管理，2016（09）：21.
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